全面預算管理在通信企業的應用研究

一、目前公司全面預算管理的內涵、體系

1.全面預算管理的內涵。

目前，我公司將全面預算管理作為公司內部全方位、全過程、全員參與的一套管理體系，在我公司起到了以下幾點作用。

首先，全面預算管理是我公司實現整體戰略的工具。即通過全面預算管理將整體戰略目標轉化，分解為省公司、分公司、縣公司的經營目標和各項工作，保證我公司戰略目標的實現。

其次，全面預算管理是我公司一個綜合協調各單位經營活動的過程，即通過各單位的全方位、全過程、全員的參與和充分溝通，保證各單位、各部門互相聯系、協調一致，合理配置各項資源。

最后，全面預算管理是我公司實現各單位責權利統一的手段。各單位在承擔本單位預算目標時，獲得完成該目標所必需的資源，同時按照其承擔的責任及預算達成情況予以考核和評價。

2.全面預算管理的體系。

我公司全面預算管理體系包括管理模式、編制模型、管理流程、組織結構與信息系統等方面內容。其中，我公司將運營支出預算管理為核心，關注年度預算編制和分解和日常預算管控與調整及相互銜接。具體見下圖。

這里需要說明的是，信息系統對于預算管理起到非常重要的作用，它將預算管理的各個流程、規范固化到系統中。

預算管理體系見下圖：

（1）預算管理內容。

我公司全面預算管理體系在預算內容上分為業務預算、財務預算和資本開支預算。具體內容如下：

業務預算：是指對公司主要業務指標的測算，如用戶數、計費時長、資費、網絡運行等。

財務預算：包含運營收入、支出、其他業務收支、財務費用、資產增減、資金收付等，最終形成的預計損益表、資產負債表、現金流量表。

資本開支預算：是以業務發展預測為基礎，形成的新建、擴建、改建等固定資產投資項目和零星固定資產購置的資本性支出預算。

（2）預算管理組織。

為了保障全面預算管理流程的有效實施，我公司在現有組織架構基礎上，分別建立了省公司和地市公司兩級以流程為導向的、跨部門的全面預算管理組織。

預算管理的組織體系見下圖：

二、全面預算管理的戰略、預算、績效的閉環管理

在實踐中，如何通過全面預算管理，將戰略、預算、績效三者形成一個閉環體系，具有較大的難度。我公司的具體做法如下：

1.明確公司戰略，并將戰略逐項、逐層分解成具體的舉措、經營計劃。

一是確定公司戰略。公司戰略由公司管理層、相關部門等，根據集團公司的戰略規劃，結合所處的內外部環境、市場競爭狀況等，綜合分析后確定。

二是確定行動計劃。在確定公司戰略的基礎上，確定各部門的分工、責任、時間點等，各部門據此制訂出具體的落實計劃。如我公司提出“新增收入份額、凈增客戶份額不低于50%的戰略目標”，市場經營部則需要制訂出大眾市場的經營計劃，如“深入拓展農村市場，完善農村市場的經營體系”、“打造新一代營業廳等。

2.梳理業務活動，將其貫穿運營支出預算管理的全過程。

（1）梳理業務活動。

我公司在運營支出的預算編制中，引入了業務活動。以各部門職責和作業流程為基礎，分別從市場營銷、網絡、綜合管理等3個線條定義了22個二級業務活動類型、90個三級業務活動，作為年度預算編制和日常管控的切入點。

業務活動體系見下圖：

（2）將業務活動貫穿整個運營支出預算管理過程。

在梳理業務活動的基礎上，將各部門制訂的經營計劃、經營舉措，分門別類歸到各級級業務活動中。

在歸類的基礎上，相關部門和財務部需緊密配合，確定各部門經營計劃、經營舉措的主要驅動因素，如新增××萬客戶、每用戶成本投入等。通過匯總形成了總體的運營支出預算、資本開支預算等。

3.根據戰略，結合預算，同步制訂績效考核辦法。

績效考核是實現全面預算中各單位責權利統一的重要手段。績效考核辦法的制訂要注意幾點：

（1）圍繞戰略目標制訂績效考核辦法。

我公司在制訂績效考核辦法時，緊密圍繞戰略目標。如針對“新增收入份額不低于50%”的目標，我公司制訂了新增收入份額的考核指標，以確保這一目標能夠得到有效的關注、執行。

（2）結合預算制訂績效考核辦法。

預算實際上反映的是戰略如何被落地執行。在編制的預算中，有些關鍵指標對戰略的實現有至關重要的影響，這些指標就需要考慮是否納入績效考核辦法。

如為了達到10%的收入增長目標，公司需要在下一年度凈增300萬的客戶，存量中高端客戶保有率需達到90%以上等。由于以上這些指標是收入增長的關鍵節點，因此就需要將其納入績效考核辦法中。

（3）績效考核辦法的制訂與預算的編制要同步開展。

預算和績效考核辦法都對戰略的實現有極其重要的影響。因此，我公司一般都將兩者同步啟動、同步完成、同步提交公司管理層、同步征求地市公司意見。這種做法最大的好處，就是能促使各級管理人員將預算和績效統一起來，進行統籌的考慮。

三、項目化管理在全面預算中的應用

為確保年度經營目標的精確達成，更好地銜接業財流程，我公司對運營支出采用項目化管理模式。

項目既是全年關鍵戰略舉措逐步分解的結果，同時也是銜接業財的橋梁，是預算編制、執行、跟蹤、控制的基本單元、對象和載體。

項目化預算管理即以單個獨立的業務項目作為預算管理的起點，各個成本中心在公司分解的預算額度內進行項目立項，按項目進行預算費用的申請、審批、合同簽訂、報賬乃至分析等。

1.項目的分類。

依據重要性原則，將項目劃分為重點項目和虛擬項目兩大類。

一類是重點項目：是指和公司戰略緊密相關，需要公司決策層一事一批的項目，可能會跨越多個會計期間、產生多個業務活動、消耗多種資源。

一類是虛擬項目：是指公司各單位日常運作需要的經常性支出、金額相對較小或結算標準明確、不需公司決策層一事一批的費用，如差旅費等。

項目可以分層級進行管理，一個項目可細化分解成多個層級項目，此項目可稱為“母項目”，細化的項目稱為“子項目”。

2.項目的執行控制。

項目立項審批通過后，后續的合同簽訂、報賬、預提等均需要關聯已經立項的項目，并檢查預算可用額度。如果執行超過了所設定的額度，則需要先追加預算。

項目負責人需定期檢查各自所負責項目的預算完成情況，對進度發生變化的項目進行調整。對于未按計劃如期開展的項目，或者取消的項目，其額度應釋放，在公司層面進行重新分配。

總之，項目化的管理方式，確保了“有預算不超支，無預算不開支”，對全面預算管理起到了非常重要的保障作用。

四、標桿管理和預算管理的融合

我公司將標桿管理引入到了預算管理體系中，在預算的編制、執行控制、評估反饋等環節都應用到了標桿管理的理念。

1.標桿增強了預算的可評價性和可對比性。

我公司主要采用比率法、業務量法進行預算編制。在此基礎上為增強預算的可評價性和可對比性，我公司引入標桿管理。即對重要的驅動因素設置標桿，如每放號酬金、板件維修率等。標桿結合業務量預測，可以更好地編制各類預算。通過標桿，也實現了縱向、橫向的標桿對比。

2.標桿管理增強了資源投入效果的評估。

將公司資源使用情況與標桿水平進行比對，挖掘差異原因，提出解決思路供相關人員參考，有利于提升公司資源使用效果。

如2011年我公司基站電費同比增加了30%，超出了預算水平。將基站電費分解為載頻數、每載頻用電數、電費單價后分析，我們發現50%是由于基站電費單價上漲導致的。為此，我公司制訂了“與供電局統談電價”等相應的管理措施。

（作者單位：中國移動通信集團江西有限公司）