創(chuàng)業(yè)成敗在于管理?

幾位天才般的年輕學(xué)生在大學(xué)寢室里就能創(chuàng)造未來(lái)，車庫(kù)里可以涌現(xiàn)大批創(chuàng)業(yè)企業(yè)……硅谷的創(chuàng)業(yè)神話大抵如此。但是，創(chuàng)業(yè)公司多如春筍，最終成活下來(lái)的卻寥寥可數(shù)。這種創(chuàng)業(yè)灰姑娘故事的誤導(dǎo)之處在于，讓人誤以為有了天才的創(chuàng)意就可以成功。事實(shí)上，真正決定一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司成敗的，卻是一些無(wú)比尋常的細(xì)節(jié)，一些普通到令人厭倦的管理技巧。

這正是艾瑞克·里斯在《精益創(chuàng)業(yè)》中提出的新觀點(diǎn)。里斯的見解來(lái)自他本人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。他創(chuàng)辦的第一個(gè)公司在第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之際慘敗，2004年?yáng)|山再起重新創(chuàng)業(yè)，一路磕磕碰碰最后卻獲得巨大成功。里斯總結(jié)，創(chuàng)業(yè)成功其實(shí)并不是小概率事件，而是一門可以學(xué)會(huì)且可以被傳授的專業(yè)，背后的秘訣就是，借鑒我們長(zhǎng)期忽略的制造業(yè)，尤其是日本式精益制造的管理技巧。

第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，里斯和他的伙伴躊躇滿志，認(rèn)為自己做對(duì)了所有的事情：有最好的產(chǎn)品，明星般的天才團(tuán)隊(duì)，前沿的技術(shù)，巧妙而適和時(shí)宜的創(chuàng)意。他們期待著自己的公司成為改變世界的企業(yè)。但是，“除了完美的概念，我們幾乎從第一天開始就注定失敗，因?yàn)槲覀儾恢廊绾螌?duì)產(chǎn)品的洞見轉(zhuǎn)化為一家偉大的公司。”里斯在書中這樣反思。這幾乎是所有創(chuàng)業(yè)者的通病，絕大部分看起來(lái)充滿希望的公司最后都以失敗結(jié)束，大量新創(chuàng)意新產(chǎn)品都沒能成功，很難見到企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)他們最初的理想。人們總是以為傳統(tǒng)的管理無(wú)法解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面臨的高度不確定性問題，所以創(chuàng)業(yè)者及投資者們干脆放棄管理而直接“去做”。

里斯以略帶譏諷的筆調(diào)，把他們稱為創(chuàng)業(yè)的“去做”學(xué)派（the “Just Do It” school of Startups）。他們認(rèn)為，管理無(wú)法解決創(chuàng)業(yè)的問題，混亂才是解決方案。尤其對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言，只有不斷地實(shí)踐，不停地工作，哪怕混亂也比細(xì)致而有條不紊的管理強(qiáng)，甚至混亂本身在創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司看來(lái)都代表著希望的跡象。

根據(jù)自己的經(jīng)歷和對(duì)其他創(chuàng)業(yè)者的觀察，里斯覺得，或許他們錯(cuò)了。創(chuàng)業(yè)公司的成功不是因?yàn)榛騼?yōu)良，或者在適合的時(shí)間適合的地點(diǎn)用合適的方法做了合適的事情，實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)的公司都有可能成功。換句話說(shuō)，創(chuàng)業(yè)也是一種管理方法，只是它有別于傳統(tǒng)的管理方法，需要根據(jù)創(chuàng)業(yè)的高度不確定性特征做一些相應(yīng)的調(diào)適。

里斯2004年成功創(chuàng)業(yè)的IMVU（Instant Messaging Virtual Universe）部分地從正面印證了里斯的創(chuàng)業(yè)管理經(jīng)。IMVU的主要產(chǎn)品是一款3D人物場(chǎng)景聊天軟件，里斯在公司里擔(dān)任CTO。剛開始，他們直接“去做”，打造了一個(gè)滿是問題的產(chǎn)品，而且在產(chǎn)品還沒有準(zhǔn)備好之前就推給了消費(fèi)者，還居然就這個(gè)非常初級(jí)的產(chǎn)品向消費(fèi)者收費(fèi)，而產(chǎn)品的改進(jìn)和升級(jí)速度也過于頻繁，甚至高達(dá)一天幾十次。隨后，他們強(qiáng)化了管理。通過和消費(fèi)者不斷溝通，吸取消費(fèi)者意見——但不完全采用他們的意見，而是將他們的建議作為他們整體目標(biāo)的一個(gè)信息源，將之有機(jī)融合，如此讓企業(yè)步入快速上升通道。2011年IMVU的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到5000萬(wàn)美元，有超過100名雇員。而當(dāng)年看起來(lái)完全不可能的IMVU虛擬產(chǎn)品目錄，現(xiàn)在已經(jīng)有超過600萬(wàn)種，還在以每天7000種的速度增長(zhǎng)，這些虛擬產(chǎn)品全部由消費(fèi)者自行開發(fā)創(chuàng)造。

在大多數(shù)人的觀念里，“創(chuàng)業(yè)”會(huì)比“管理”聽上去更有創(chuàng)意，更酷，但是作者認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)只是管理的一種。在多數(shù)人看來(lái)，創(chuàng)業(yè)公司不宜嚴(yán)格地劃分部門和職責(zé)界限，員工最好都是能夠應(yīng)對(duì)多種任務(wù)的多面手，作者則認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司的每一位成員都應(yīng)該像傳統(tǒng)公司一樣，做自己最擅長(zhǎng)的事，實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)是公司的責(zé)任?！皻w根結(jié)底，創(chuàng)業(yè)公司是一家公司，而不是一個(gè)產(chǎn)品?！睂?duì)于它們來(lái)說(shuō)，更重要的是要學(xué)習(xí)如何構(gòu)建一樁可持續(xù)的生意，打造一個(gè)可以永續(xù)存在的公司。

作者提出了一個(gè)實(shí)用性很強(qiáng)的“創(chuàng)建-評(píng)估-學(xué)習(xí)（Build-Measure-Learn）”模型。產(chǎn)品畢竟是創(chuàng)業(yè)公司的基礎(chǔ)，所以要盡快創(chuàng)建并發(fā)布產(chǎn)品，然后從各個(gè)角度評(píng)估顧客反饋，評(píng)估是否需要修正，邊學(xué)習(xí)邊改進(jìn)產(chǎn)品。一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)公司必須在這個(gè)學(xué)習(xí)的循環(huán)中迅速進(jìn)步。

借鑒豐田的精益制造模式，里斯建議創(chuàng)業(yè)者在碰到問題的時(shí)候，也要持續(xù)地問5個(gè)為什么，由此找到問題的根源所在，然后再針對(duì)不同層面的原因，分別找出解決方案。這種評(píng)估、學(xué)習(xí)和改進(jìn)的循環(huán)是產(chǎn)品能否成功，生意可否持續(xù)的最重要的保證。

現(xiàn)代社會(huì)對(duì)大企業(yè)已經(jīng)有一整套靠譜的管理技巧，但對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，基本上還處在瞎子摸象的階段，這部書里的一些觀點(diǎn)或許可以幫助創(chuàng)業(yè)更靠譜一些。