邵子力的“跨業經營”

一家歷史悠久而機構龐大的全能銀行，試圖在金融行業實行分業監管的中國站穩腳跟，開疆擴土進而搶占市場，而這項任務又交給了一位多年來從事律師職業的CEO，整個故事聽起來就充滿了懸念感。

故事的主人公是摩根大通中國區主席兼首席執行官邵子力，他于2010年“空降”摩根大通，開始了三年的一個在華全方位金融平臺的搭建工作。“現在搭建業務平臺的第一階段任務已經基本完成，已經有了清晰的戰略和業務發展所需要的平臺基礎，下一階段要開始深耕每一個平臺。”邵子力說。

在邵子力的領導下，合資券商第一創業摩根大通證券有限責任公司（下稱“一創摩根”）于2011年7月成立，今年摩根大通又獲批入股百瑞信托，持股比例是19.99%，此外，還投資了一家由發改委牽頭多家中外資企業共同投資的中外合資擔保公司，注冊資本約為51億元，摩根大通占股24.9%。

新搭建的平臺與投資和摩根大通旗下原有的分支機構一起，建立起一個針對企業客戶的全方位批發型金融服務平臺。邵子力對此充滿信心，“我們未來會專注利用已搭建平臺，通過自然增長的方式持續穩步推進在華業務的發展。”

平臺搭建者

2008年金融危機之前，邵子力已經與摩根大通有過多次業務合作和密切聯系，其本職工作又使得他在協助國內外金融機構處理重要戰略投資和管理事務方面擁有豐富經驗。2009年底，邵子力接受了摩根大通的邀請，出任中國區主席兼CEO。

一個人能從事不同的領域有時候是幸運的，邵子力來到摩根大通是新的挑戰，也是新的機遇，“我雖然是做律師出身的，但銀行一直是我的客戶，我為大部分大型國際銀行服務過，包括參與國內大型金融交易，銀行大多數業務我也都接觸過。”

與摩根大通的相互認同也基于此，邵子力稱，如果當初集團選擇CEO的標準主要是看一兩年必須拿到多少單業務，那么他們也許會選別人，但是摩根大通希望在中國有一個長期發展的戰略，能更好地提升摩根大通在市場上的影響力，“這正是我喜歡和擅長的：如何去搭建一個平臺”。

2007年，摩根大通在中國成立本地法人銀行，目前共開設七家分行，主要負責企業融資、現金管理、外匯、跨境貿易結算等業務。此外，摩根大通在華的業務平臺及投資包括和第一創業成立的合資證券公司、合資資產管理公司上投摩根、合資期貨公司，對百瑞信托以及對由發改委牽頭的合資擔保公司的投資等。

事實上，中外資機構之間的合作并非總是一帆風順，一創摩根成立初期，也經歷了磨合期投行員工人事變動等困境。“當時我們決定和第一創業合作是因為雙方在理念上比較一致，特別是在風險管理和合資公司的發展規劃方面。現在的團隊管理架構和業務表現及前景都比較令人滿意。”

邵子力認為，投行項目的儲備和審批是需要一定時間的，一家投行往往需要兩三年的時間發展壯大并做出令市場認可的成績，而第一年重心往往是搭平臺、打基礎。“基本上一創摩根第一年的經營業績已經達到了預期目標，目前我們的項目儲備情況是良好的。”

對于分業監管之下，銀行不得不成立或投資多家公司開展業務所帶來的挑戰，邵子力則表示，“我們發展的速度更多地從自己的戰略出發，在現有監管架構和要求之下，搭建全方位業務平臺以完成戰略規劃。”

批發銀行

在全球范圍內，摩根大通除了保險以外，基本上在投資銀行、消費者金融服務、小型企業及商業銀行服務、金融交易處理、大宗商品、資產管理及私募股權投資等金融領域都有涉及，管理資產達2.3萬億美元，業務遍及全球60多個國家。

然而在中國，摩根大通主要是針對大型企業以及金融機構客戶提供綜合性批發業務，對零售業務始終敬而遠之。

在這一點上，很多外資行的選擇如出一轍。多家外資行在零售銀行領域的競爭中不敵中資行而敗下陣來，包括德銀、荷銀以及老牌傳統銀行RBS，而其他外資行也頗感辛苦，所以，摩根大通從一開始就把零售銀行業務從其中國區戰略中剔除出去，集中精力做批發性金融業務，這一點在保持其競爭力方面頗有成效。

邵子力說，“零售業務需要依靠網絡來做大規模，外資行在中國從零開始建網絡有先天困難，成本非常高，所以我們在中國定位為批發性銀行，就是要充分發揮優勢，揚長避短。”

他認為，在批發性業務方面，摩根大通憑借全球的網絡優勢以及全方位的產品、服務的專業性，有更強的競爭力，特別是現在越來越多的中國企業走出去，摩根大通可以幫助他們在投資、并購、融資、資金管理配置等方面，得到全球性銀行服務。“現在很多中資銀行也在走出去，他們也是我們服務的對象。”

完整的全球網絡、龐大的規模和全能型的產品，是讓邵子力對摩根大通充滿信心的重要原因。“銀行的大小跟其服務的對象是成比例的，銀行之所以越來越大，是因為市場有需求，大型企業往往有大量和大額融資的需求，我們可以滿足。”

今年5月，摩根大通對中國本地法人銀行再次增資25億元人民幣。此前摩根大通40億人民幣的資本金決定其單一客戶授信額度上限為4億人民幣，這樣的授信額度無法滿足諸如大型跨國企業、大型國有企業等主要客戶的需求。當時，摩根大通方面這樣表示，“在風險可控的前提下，法人銀行希望能夠向客戶提供其合理所需的授信額度支持，以滿足其對金融產品服務的需求。”這與邵子力“大者恒大”的思路全然一致。

“而從去年開始，我們從銷售產品的模式轉向提供服務的模式。”邵子力解釋道，服務主導的摩根大通就像一個金融超市，什么產品都有，根據客戶的需求量身定做。“這是我們差異化的表現，運作模式就是為中國企業提供從現金管理、跨境貿易、海內外市場融資等全套服務，如果企業要‘走出去’，我們依然可以提供在海外市場的金融服務和顧問。”