建筑施工企業如何加強成本管理

【摘要】 隨著建筑行業與國際的日益接軌，我國建筑企業在項目建設中面臨諸多挑戰。在施工中如何加強項目的成本管理是我國建筑行業急需解決的問題，對于企業來說項目的成本管理越來越重要，文章根據現有的一些問題談一下有關項目管理的問題，并提出一些改進措施與解決策略。

【關鍵詞】 項目 施工 成本管理措施

建筑工程成本作為項目總成本的一個組成部分，因其在項目總成本中所占比例較大，影響著整個項目的經濟效益，所以它就顯得特別重要。當建筑企業在執行一個工程項目時，為了提高經濟效益，他們不僅會考慮整個項目的工程進度，還會特別注意工程成本的控制，即工程造價的控制和管理。

1. 成本控制的一般要求規范

將施工中的預算成本分解開。工程的項目施工中，往往是以審定的施工圖作為施工的預算依據，確定所需的預算成本。預算成本是對施工圖所列的價值，按照成本項目的核算內容進行分析和總結。其中，直接成本的原料公費，人力公費以及機械使用時的費用根據部分的工程質量以及預算單價計算后求得。直接成本的其他直接費用與間接成本的施工管理費用、要按照工程的類別、計算的基礎以及取費系數計算求得。屬于有專門用途的經費有間接費用、利潤、稅金、概預算經費和勞動獲得稅等，預算的成本不包含在內。但是為了便于計算的方便，也可獨立的成為一個項目；確定預算的成本。成本的計算要從兩個方面考慮。一是按照預算的成本；二是按可能的支出。在按照預算來確定計劃成本時，一定要先統計稅金、利潤、以及預定的費用夠不夠繳納等，如果所收取的此四項費用沒有超出應向稅務局、公司的相關部門繳納的金額，超出的部分可可視為暫實現的收入；如果此四項費用超出應向稅務局、公司相關部門繳納金額時，差額的部分應該從費用中彌補。按照計劃成本預算成本確定計劃成本，主要的一個方面是把不可控制費用剔除，再按照各個項目的成本折算成各個項目的計劃成本。

2. 解決實施成本管理中存在問題的對策

2.1工程成本管理必須貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程

2.1.1工程成本管理在投標階段的作用

在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；生產部門提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式（甲方供應到現場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構件）價格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出動員和遣散費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最后根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定的內容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據招標文件規定的營業稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關費用等）；預計發生的交工后保修服務費（保修期內發生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算、銀行撤消戶等的差旅費）等費用構成了施工企業承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。

2.1.2工程成本管理在施工準備階段的作用

工程中標后開工之前，施工企業（或其分公司）應確定項目經理部的目標責任成本；項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算。

工程中標后，企業應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標額中減掉；按國家現行規定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整；現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主方收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業（或分公司）審批后作為預算成本的組成部分。

項目經理部要根據企業（或分公司）的預算成本編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

2.2建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目經理部；較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規模較大的企業除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。

2.3搞好投標工作 降低工程成本

要想做好成本控制，那么就必須做好投標工作。在投標前，承包方要安排專業人員進行市場調查，根據施工地段的實際情況（如材料價格，交通情況、發展前景等）和業主的要求，進行綜合分析，計算出該工程的成本和公司的利潤，給出合理的價位，寫好投標書，以便于企業決定是否投標，以及提高中標幾率。在投標書中，專業人員已經算出了該項工程的成本，所以，在工程正式施工的時候就能根據這些數據，進行工程成本的控制。

2.4加強和完善管理制度

事實證明：簡單的規章制度，無法執行，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。建立有效可行的成本管理，吸取優秀的做法，根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法（如：項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等），狠抓落實是關鍵，沒有規矩不成方圓。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目成本管理的有力保障。只有加強施工項目管理，才能控制項目的成本，施工項目成本是施工項目管理的核心內容和績效評價的客觀公正的標尺。因此，只有逐步建立并完善工程項目施工成本管理的各種制度。

結語

要想提高公路工程成本管理就要在管理中創新，就必須加強管理者對企業創新的認識和必要性。管理是講求科學的，是企業的生產力。只有在施工中的管理不斷的得到創新，也只有本著不斷創新的原則，才能使公路工程成本管理即達到了成本的節省又能保證施工的質量。因此創新力對施工的管理尤其是成本的管理發展都起著推動作用。管理上的創新才是提高管理的核心內容，也是現在化施工發展的主旋律。