大型企業集團財務管理模式的現實問題及成因分析

【摘要】 面對我國經濟的快速發展，在企業管理中占有重要地位的財務管理應如何調整、變革以適應這一形勢，是值得人們深思的。從目前來看企業財務管理模式仍未擺脫計劃經濟管理的模式，財務管理滯后于市場經濟對企業的要求，影響了企業效益水平的提高，妨礙了現代化企業制度的建立。

【關鍵詞】 大型企業集團 財務管理模式

1. 大型企業集團財務管理模式的現狀

集團財務管理模式按管理權限的集中程度可分為集權型、分權型、綜合型三種財務管理模式。我國的大型企業集團，特別是國有大型企業集團，大多數采用集權管理模式，分權型與綜合型的財務管理模式目前在我國應用較少。

在集權型的財務管理模式下，財務管理決策權高度集中于母公司，由母公司對子公司實行嚴格的控制，實施統一核算，集中管理。在這種模式下，母公司管理著財務活動的各個方面，包括：財務戰略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配，甚至日常會計核算等。子公司只享有很少部分的財務決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，重大財務事項都由母公司統一管理，而子公司只有執行的義務。集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司業務的擴大，有利于實現公司整體財富最大化與成本最低化目標，并強化公司總部的全盤調度力度。但同時，由于子公司財權的相對獨立性不能得到尊重，會挫傷子公司的積極性和創造性；容易導致財權使用中脫離實際的官僚化傾向，以及對財權的誤用；子公司靈活性差，不能對市場做出迅速反應，一旦總部決策失誤，子公司無法進行項目調整，造成子公司過度依賴母公司。

2. 影響財務管理模式現實選擇的因素

財務管理模式現實選擇的影響因素包括企業集團類型、企業集團不同發展階段、企業文化與管理風格三方面的因素。

2.1企業集團類型與管理模式

不同類型的企業集團往往要根據自身的特點采用不同的財務管理模式，目前企業集團類型劃分共有三類，即資本型企業集團、產業型企業集團、管理型企業集團。資本型企業集團，母公司對子公司的決策管理權純粹源于產權本身，是產權關系在管理上的延伸。因此，一般情況下對于相同類型的子公司要實施集權管理，對其他類型的子公司采取分權方式管理。母公司對子公司管理采取的模式主要取決于母公司的意愿及其對實現集權或分權利弊的分析判斷。

產業型企業集團在管理模式的選擇上應當從強化核心市場競爭優勢方面進行利弊分析。同時集權與分權模式的選擇還取決于集團總部及其控股的核心企業是否具有強大的產業優勢，以及所屬其他單位對核心業務的依附性。如果核心競爭力比較強，則選擇余地也較大。

管理型企業集團在集團管理模式的選擇上存在兩個層面，一是企業集團總部作為投資管理中心對其一級全資子公司的控制管理，二是一級子公司依托資本和產業紐帶關系對其下屬公司實施管理。

2.2企業集團不同發展階段與管理模式

企業集團在不同的發展階段所采取的財務管理模式也不盡相同。在初創時期易選擇集權模式，因為這一時期面臨的最大的問題是管理不協調統一，子公司的全局利益意識淡薄，同時企業集團的市場地位和競爭優勢尚未確立，需要集中集團全部資源及早占領市場。只有集權模式才可以確保在較短的時期內盡快體現競爭優勢；在增長時期，集團會適當下放部分管理權限，以激發各級管理人員的積極性、創造性和責任感，從而充分發揮各自企業的優勢；穩定階段是分權程度逐步走向成熟的階段，發展相對平穩，達到了既能使集團整體戰略規劃和政策得到貫徹執行，同時使各級管理人員的自主性、靈活性得到充分發揮的狀態，這一時期集團整體處于高效靈活運轉，步入企業集團發展的良性循環；隨著企業集團逐步走向穩定，步入成熟階段后，管理人員不可避免地會產生管理惰性，同時，企業理財環境也在不斷發生變化。這種情況的出現對集團發展來講是一個危險的信號，這時，集團在管理上必須進行創新，樹立危機意識，建立適應新形勢的管理體制，保證集團的長遠發展。

3. 大型企業集團財務管理模式存在的問題及其成因

3.1財權分配的問題及其成因

目前我國大型企業集團在財務權力的分配上很難做到適度，把適當的權力分配給適當的管理層。

在財權分配上主要存在兩種傾向，一種是過度集權，即把整個集團看作一個大企業來管理，使“統一領導”的財務原則絕對化。過度集權易造成決策信息不靈，效率降低。子公司往往不能根據市場環境的變化迅速做出反應，容易貽誤經營機遇。過多的信息傳遞環節也影響了母公司決策的正確性和及時性。制約了子公司理財的積極性和經營自主性、創造性，導致集團缺乏生機和活力，不利于母公司進行戰略管理。同時由于母公司指揮的失敗而導致的子公司的破產或清算，也會使母公司財務陷入困境，無法理清母子公司間的財務利益關系。對子公司的經理人員的業績也無從評價和考核，不可能使企業集團管理行為規范。

另一種是過度分權，把大量的財務控制權下放到子公司，母公司控制協調能力削弱，“統一領導”的財務原則名存實亡。這兩種傾向都在一定程度上制約著我國大型企業集團的發展。過度分權最直接的后果包括兩方面，一方面集團難以實現資源在集團范圍內的整體調度，難以確保集團總體發展戰略的實施；另一方面加大了母公司對子公司財務行為監控的難度，導致下屬企業各自為政、各行其事，追求自身利益最大化，而損害了集團的整體利益。這種過度分散化的財務管理模式阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，導致企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

這兩種傾向產生的原因主要是因為沒有把決策權力適當分配，企業集團應該根據重要性對決策權予以適當區分，并不是每項決策權都必須集中于集團總部，更不是所有的權力都適合下放。不根據重要性對決策權予以適當區分，就會造成過度集權，或者是過度分權。

3.2 財務控制的問題及其成因

大型企業集團在財務控制方面存在的問題主要是控制體系不健全和預算管理不完善。許多企業集團貫通母子公司的財務控制體系尚不完善，母公司不能從企業集團戰略高度來統一安排投資、融資活動，往往只注重零散的、片面的管理，財務控制各自為政。同時管理的層次不健全，各層次的管理本身只限于點和線，不能完成管理循環的閉合。缺乏系統的財務控制，容易造成集團盲目擴大投資規模，投資結構不夠合理，舉債失控，財務結構虛弱，一旦經濟不景氣或產品銷路不暢，資金流動出現障礙，集團就會陷入困境難以自拔，同時企業集團的經營風險也難以得到有效控制。

預算管理的不完善主要表現為：第一，全面預算管理體系不是依據企業集團的發展戰略進行的。在沒有制定集團戰略的前提下編制的全面預算，往往會導致企業集團只注重短期經濟活動，而忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的集團發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。第二，全面預算松弛，預算指標有效性差。預算松弛表現為，蓄意夸大業務活動預計耗用的資源量及作業難度，或蓄意壓縮業務活動預計產出水平。無論何種形式的預算松弛都會對公司的經營產生不利影響。

這些問題產生的原因主要是領導層認識不足。集團的領導層對于全面預算等財務控制的重要性認識不清，沒有站在戰略的高度來理解全面預算，從而導致整個企業集團缺少全面預算管理的組織體系，不能保障全面預算工作的切實實行。其次是因為財務控制的手段落后。由于大型企業集團的規模龐大，財務控制的手段落后，就無法把各個子公司的財務活動很好的納入統一的戰略之中，不管財務控制是集權還是分權，都不能有效實施。最后，全面預算管理的組織機構設置不到位也是導致上述問題的重要原因之一。當前中國大型企業集團全面預算管理組織機構設置還不到位，尤其是作為全面預算管理的最高管理機構—預算管理委員會在大型企業集團中的設置較少。這樣對全面預算管理的控制、監督等權力大部分都落到了總經理和總會計師手中。董事會無法對每個層次部門（包括總經理）的權責利進行有效控制，削弱全面預算管理對企業集團的整合作用、資源配置作用及控制作用。