中小企業：你懂公司化經營嗎？

融資難、用人難、缺乏核心競爭力，中小企業這三大困境其實都可以歸咎到一個問題上：老板不懂公司化經營。

絕大部分中小企業主，在談到生存危機時，都會不約而同談及三大核心困境：融資難、用人難、缺乏核心競爭力。而這三大困境其實都可以歸咎到一個問題上：老板不懂公司化經營。讓我們通過案例，重新審視中小企業老板的各種做法是否恰當。

與其警惕“自下而上”越權，更應警惕“自上而下”越權

案例一：某大型婚紗連鎖影樓在步行街布置了活動場地，其中，市場部與商業街簽訂了周末兩天的場地臨時租賃合同，又與演藝公司簽訂了舞臺和表演團隊的全權代辦合同。營業部抽掉了大部分主力進行現場促銷，并聘請了臨時模特和禮儀人員。不巧活動當天下起了毛毛細雨，老板巡視的過程中發現人流量很少，而且大部分演藝人員都躲在帳篷里避雨，老板對于市場部與演藝公司達成的推遲開演的第二方案很不滿意，覺得應該立刻開演，而且要加演一場，將下午5點的結束時間推遲到晚8點。老板首先打電話給正在外地出差的總經理，總經理回復說演藝公司要增加2萬元的費用；老板接著去找市場部經理，要求與演藝公司洽談加演。市場部經理回復是本次活動的預算已經用完，重新申請審批流程周期太長；老板又親自去找演藝公司負責人，答復是必須簽訂臨時加演合同，還要加蓋合同章才能生效。

遇到這種情況，老板會怎么辦？比較恰當的做法是，老板先征求市場部經理的同意，然后自己拿出2萬元，與演藝公司簽訂臨時加演合同，并在活動結束之后，再與總經理商討加演費用的出處。

這種讓很多老板大跌眼鏡的做法，其實只體現了一個問題，董事長不能干擾系統內的執行，只能在系統外起到輔助作用。這就是我經常提到的一個觀點：越權從來不只是由下而上的。很多時候都是上級越下級的權，然而任何一種越權，都是對行政管理體系的破壞，都會引發授權模糊、指令不通、執行不暢等一系列惡果。進而亦會導致職業經理人集體失明，人才流失的困境。

招不到人才留不住人才的老板們，請問你懂公司化經營嗎？

任何老板的個人決定，都與董事會無關

案例二：某電器生產企業已經完成了企業內部股份制改造，7個部門的負責人共持股20%，第三方獨立董事持股10%，風投基金公司持股20%，企業的創始人即董事長持股50%。企業進入了第二階段200萬臺設備的規模經營，職業經理人掌舵穩健，企業盈利狀況良好，資產負債率很低，流動資金充足。董事長除了參加董事會之外，幾乎沒有什么具體的事情好做，平日里參加一下高端論壇和展會活動，結識一些所謂的社會名流。某位好友建議考慮時下流行的一句話：做企業不如做投資。于是乎老板在新近召開的董事會上，說服各位股東，將會在三年期投資500萬元，用于收購一家配件供應工廠。當董事長風風火火地展開多元化經營、試圖在產業鏈增值業務上大展拳腳時，他發現自己收購的配件工廠其實是個設備陳舊、技術落后的老廠，車間班組的工人隊伍也很不穩定，生產出來的配件質量也越來越不過關，苦苦支撐了一年多以后，發現整套設備都要重新改造。讓董事長更頭疼的還有兩個難題：一是自己一手創辦的電器生產企業，其采購部以產品質量不過關為由，拒絕再向配件廠采購，這樣配件廠少了很大一塊兒訂單；二是董事會拿出當年的會議記錄，指出500萬元的投資是分三年使用的，目前不建議再增加投資。

遇到這種情況，老板會怎么辦？比較恰當的做法是，找第三方專業的評估公司來，重新評估配件廠的狀況，做出理性估值。假如需要繼續經營，則自謀資金；如果確定融資困難，就考慮將配件廠再次轉手出售。

又是讓老板們全身發麻的做法，其實體現的問題是，董事長不能綁架董事會決議，任何的老板自己的決定，都與董事會決議無關，假如游說其他股東支持自己的想法，那更加是錯上加錯，絕不能讓股份制企業為了個人的決策失誤埋單。承認失敗、勇于面對才是一個真正企業家的風范。

有太多的企業主，在沒有真正吃完這一層規模利潤的情況下，就急于轉型，心急火燎地展開多元化經營。面對融資難的老板們，你懂公司化經營嗎？

既已任命，必須充分放權

案例三：某服裝批發行業的個體戶，在大型服裝批發市場內耕耘多年，依托店鋪有利地理位置和老板的勤奮工作，已成為小有名氣的服裝批發商。老板一直有一個心愿，就是希望能盡快擺脫低毛利批發的貿易模式，成功向中檔品牌店模式轉型。然而成功轉型的第一步，就是找到合適的人才，能夠掌管自己的網店業務和店鋪現場銷售業務。老板透過多種渠道物色了許多人才，但是都很不理想。原因就是熟悉服裝批發業務的人才，通常都想方設法借助他的平臺飛單掙外塊，自己干私活；而不熟悉本行業的人才，培養周期太長，而且一旦成為熟手，又極有可能被同行高薪挖走。最終老板痛下決心，高薪聘請了業內公認的一位高水準的銷售經理。與他簽訂了一份年度承包協議，允諾在月薪5D00元的基礎上，將全年銷售利潤的三成作為干股獎勵給銷售經理。這樣老板終于有了充足的時間和精力去著手拓展中檔品牌店市場。可最近發生的一件事情，讓老板左右為難，就是原有的幾個重要的服裝零售客戶與銷售經理發生了矛盾，并對銷售經理的做法提出諸多非議。在詳細了解了事情的原委之后發現，主要問題是這些零售客戶平時都和老板做生意，對新來的銷售經理并不買賬，希望通過壓價和調整結算方式等不合理要求，聯合逼迫店鋪出讓更多的利益。

遇到這種情況，老板應該怎么辦？比較恰當的做法是，老板親自出面宴請幾位大客戶，與銷售經理一起吃頓飯，而席間只能鞏固銷售經理的地位，不得談及任何與生意有關的細節問題。告訴諸位零售客戶老板，已和銷售經理簽訂了全年承包協議，任何銷售條件的談判，銷售經理均可以全權代表自己做決定，而老板只負責監控。

這種決定，會讓所有的老板都不淡定。將自己辛苦創立的企業，全權交由操盤手來掌控，面對如此大的風險，確實是兵行險招。然而既然現階段面臨的最重要的任務是銷售模式的升級，期間必有得失，就算是犧牲一部分短期銷售利益，換來的是企業的成功轉型，換來的是企業核心競爭力的創建，又何嘗不可呢？

有太多的企業主忘記了先舍后得，不想著舍，只想著得。企業的核心競爭力通常都是高于現有運行體系的，一心想著提升核心競爭力的老板們，你懂公司化經營嗎？

結語：以上透過三個不同行業的三個不同案例，從側面描述了企業在公司化轉型過程中所遇到的三個不同問題。其實，了解和掌握公司化運營的規則，成為名副其實的“公司”，并不容易，尤其是從個體戶向真正的公司轉變尤為困難，因此能夠在市場競爭環境下長期生存和發展的國內企業還不是很多。希望各位中小企業主在抱怨融資難、用人難、建立核心競爭力難的同時，多學習公司化經營，多尋找自身的短板。

（作者系經濟學人）