茅理翔的“創二代”探索

作為方太的董事長，茅忠群的父親茅理翔現在已經很少出現在園區里了。他把企業交給茅忠群打理，轉而創辦了寧波家業長青民企接班人專修學校，開始了自己的“第三次創業”。他的時間也被分成了3個1/3：1/3到企業、論壇或大學講課，1/3用來讀書寫文章，1/3接待來訪的客人。

家族企業的交接班困局

方太廚具董事長茅理翔，這個響當當的名頭大家一定不陌生。不過，從2006年開始，茅理翔的名片上多了一個頭銜——家業長青接班人學院院長。顯然，這個頭銜更讓他覺得自豪。

按理說，茅理翔早到了該退休的年紀，不過他卻永遠也停不下來。“我覺得我的血液里面只有兩個字‘創業’。”將創業當做快樂，2006年，茅理翔開始了他的第三次創業——開辦家業長青接班^學院。

很多人特別疑惑，茅理翔已經將企業交給了兒子，方太也成了家族企業交接班的成功典型，為什么他還要辦這么一個學校呢？

2006年底，當地媒體出現一則變賣祖業的廣告。變賣企業的人是位年輕商人，因經營不好父親留下的企業而動了出售的念頭。“在浙江，已經有很多民企接班人都有這樣的想法，與其辛苦經營，不如把企業賣個好價錢。就像《三國演義》里那位扶不起的阿斗，很輕易便把江山斷送。”正是這則廣告，徹底激發了茅理翔開班授課的念頭。

在中國的經濟體系中，民營企業占有半壁江山，而民營企業中家族式企業占到80%以上。

茅理翔發現國外家族企業第一代到第二代的交接班成功率為30%，第二代到第三代只有15%，而第三代到第四代只有5%。“將來這個問題會很嚴重，這對中國是個極大的考驗。”

“中國第一代民營企業創業者大多在55～70歲，在未來5～10年，中國大約有300萬家企業需要有人接班，會出現交接班的高峰期。兩代人之間，由于成長環境、個人觀念、受教育程度、創業環境的不同，必然有很多分歧和矛盾。這些分歧和矛盾也必然影響企業的交接班。”早在2003年時，茅理翔就認為自己瞅準了這一市場，更有親身的經歷告訴他，這一市場的發展空間將來會很大。

回憶起辦學初衷茅理翔顯得有些感傷：“民營企業為中國貢獻了60%的GDP，除此之外，民企還為中國制造了大量的就業機會。如果企業交不好班，就面臨被淘汰的危險，這威脅著民營經濟的可持續發展。”

企業交接班，是接班，而不是接錢。“富二代”變身“創二代”，民營經濟才有希望，但是，并不是所有的富二代都愿意承擔這個重任。

“我有一組調查數據，在所有‘富二代’中，真正有有心有力接班的精英二代只有20%，40%左右的人愿意接班但能力不夠，還有30%左右的人根本不愿意接班。”茅理翔分析到，許多不愿意接班的人并不是貪圖享受，更多的是“怕”——怕累、怕風險、怕壓力大、怕搞不好、怕輿論多。

種種情況，讓茅理翔更加認識到培養接班人的重要性：“我要把70%的這些二代都‘拉’回來，讓他們成為真正的‘創二代’，成功傳承中國的民營企業。”

于是，家業長青接班人學院正式建立，并開設了專修班、專題班、考察班等。現在，全國有超過400位學員在茅理翔的學校正式學習過，而來考察和聽課的，則已多達幾千人。“我辦學分文不取，工資也都給了學校，只是希望能夠秉承老一代‘寧波幫’的奉獻精神，為中國民營經濟的繁榮和發展貢獻自己的力量。”茅理翔曾公開表示。

“中國家族企業接班人專修班”在此之前已經舉辦了三期，第一期8人，第二期18人，第三期有學員20余名，多為80后，最小年齡只有21歲。他們中的大部分的學歷都在本科以上，還有不少留過學的。其中有6人已經當上了總裁、總經理等職，還有的已在企業擔任高級管理人員。他們全都是家族企業未來的繼承者，父輩的企業年產值在數千萬乃至上億元，其中有3家年產值過10億元。

在講學過程中，茅理翔發現，很多第一代企業家沒有受過正規教育，缺乏對下一代的良好教育能力；由于第一代吃苦很多，便會寵愛下一代，導致后代嬌生慣養沒有能力接班的情況屢見不鮮。

7天培訓共上12門課，除了“現代家族企業模式與傳承難題破解”、“沒法回避的現實：家族企業傳承”、“子承父業：立志接班、興業、發展”直接講授傳承問題，其余9門則是商務禮儀和營銷類的課程。主講人除了茅理翔父子和方太兩名主管外，另外邀請了一些大學教授和相關專家等。

結業總結時，不少學員流露出接班人的壓力，“我們把企業做好了，人家說是應該的；如果做得不如父輩或者把企業做垮了，人家會說我們是敗家子。”茅理翔也認為，第二代做得好與不好，都很難獲得社會的真正認可，極大地影響了他們接班和繼續創業的積極性。

可是，在他創辦的培訓班上，目前還沒有有效教授這些接班人克服這一心理負擔的課程。

“其實家族企業交接班，是兩代人的問題，光是第二代來學習是不夠的。”茅理翔也認識到了培訓班的局限性。可是，“目前國內研究家族企業的學者太少，我一個人講不過來，以后慢慢摸索、逐步完善”。

挑選接班人

寧波方太廚具有限公司總部園區內，矗立著一座名為“捍衛”的雕像，表現的是企業中高層領導、骨干、一線工人代表弓著背、彎著腿，共同支撐著一面飄揚的旗幟，表達的是全體員工一致捍衛方太“人品、企品、產品”三品合一的理念。2008年，耗資3.8億元的方太杭州灣新園區投入使用，公司總裁茅忠群親自命人設計建造了這座雕像。

茅理翔的秘書告訴私下透露：“董事長是經常會故意躲出去。他在公司，就會有人找他匯報、請示工作。他跑出去，別人找不到他，只能去找總裁。”對此，茅理翔自己的解釋是：“第一代企業家大多是創業狂外加權力狂，如果我在企業里，不可能每一件事都同意兒子的，這樣就會形成兩個中心，對企業、兒子的成長都不利。”

茅理翔有一兒一女，當初到底選誰作為自己的接班人，費了他不少的思量。好在，在創辦方太之前，茅理翔就已經將這件事敲定了。“不讓女兒做方太的總經理，不是因為我重男輕女，而是我有兩個口袋，可以一個給女兒，一個給兒子，這兩個口袋不一樣。”茅理翔說。

1985年，45歲的茅理翔創辦了慈溪無線電廠，生產出中國第一只電子點火槍，他也被譽為“點火槍大王”。1992年，慈溪無線電廠改名為飛翔集團，同年，女兒茅雪飛結婚。在茅理翔的支持下，茅雪飛和丈夫創辦了凌克公司，為飛翔集團的產品做配套服務，后來也生產抽油煙機的關鍵部件風機等。茅理翔說，女兒繼承了他的第一個“口袋”。

1995年，幾十家點火槍廠蜂擁而起，飛翔集團遭遇對手圍堵，路已經走到了盡頭，必須另起爐灶，開發新的項目。56歲的茅理翔開始二次創業。他先是把兒子叫回來幫忙。茅理翔感到交班的時候到了，不交兒子不能成長，企業就不會有發展。“茅忠群在當時有很多選擇，學校要他留下來教書，他本人想去美國讀博，我勸他留在公司。當時他沒答應，也沒說不行，就留在公司觀察。通過那段時間的觀察，他覺得我創下這么大一個家業確實很辛苦，就想試著干干。”

在答應留下來與父親共同創業之前，茅忠群提了3個條件：一是將企業從原來的小鎮搬到開發區；二是除非他看中，原來集團的人一個都不留；三是新項目的決策他說了算。

茅理翔都答應了。“當時我出任董事長，大局由我把控，先交給他產品開發權。他很優秀，開發了全國第一代國產油煙機。之后又把營銷權交給他，結果他沒用多長時間把方太做成了全國銷量第一。”2002年，茅理翔徹底把管理大權交給了兒子茅忠群，自此退居幕后任董事長。

經過充分的市場調研，茅忠群決定將新項目定為抽油煙機，這讓茅理翔有些猶豫：“當時抽油煙機已經有200多個品牌了，而且很多都是名牌，但微波爐市場還是一片空白，因此，市政府科技處不同意我們搞抽油煙機，勸我們搞微波爐，我自己也傾向于后者。”茅忠群卻認為，當時市場上的國產抽油煙機幾乎都在仿造外國品牌，外國人的烹飪習慣和中國人是不一樣的，所以很多用戶對仿造的抽油煙機抱怨特別多。要做，就要做中國人自己的抽油煙機。茅忠群總結了國產抽油煙機的六大問題，并一一提出解決方案，形成了一個可行性報告。茅理翔被說服了，并瞞著政府偷偷上馬了抽油煙機項目。

但關于新品牌的名稱，父子倆又發生了激烈的沖突。茅理翔想繼續用“飛翔”二字：“我當年取飛翔這個名字是煞費苦心的，在我女兒茅雪飛和我自己茅理翔的名字中各取了一個字，它對我來說有著特殊的意義。”但茅忠群覺得“飛翔”與廚具的定位不相稱，倒是“方太”和廚房比較貼近，且更女性化，有“方便太太”的意思。

父子倆吵了很多次，誰也說服不了誰，僵持了近兩個月。有一次，在家里吃飯時，兩人又吵了起來。茅忠群放下碗筷，什么都沒說就走了。茅理翔清楚兒子的脾氣：“他情緒很容易激動，但是性格內向，不會跟我吵。”兒子走后，太太問茅理翔：“你覺得兒子的說法對不對？”茅理翔承認，理性地看，兒子說的是對的。太太說：“那就不要跟他較勁了。”于是，茅理翔又一次聽從了兒子的意見。

1996年，方太集團正式成立。很快，方太抽油煙機一炮打響，并成為市場占有率第一的品牌。

帶3年、幫3年、看3年

就在方太創建的那一年，茅理翔動了交班的念頭，他要為兒子繼承自己的第二只“口袋”夯實基礎。他給茅忠群設定的企業交接班時間表是“帶3年、幫3年、看3年”，即以每3年為一個階段，逐漸實現研發權、營銷權、管理權的下放，自己有序地退，兒子有序地進。

同年，第一個3年正式啟動。彼時，方太還處于起步階段，無論社會輿論還是企業內部，對于方太能否成功都還存有疑慮。為盡快理清企業發展脈絡，茅理翔將鼓舞人心、銀行貸款等具體事宜抓在自己手上，企業內部管理交給太太，茅忠群全力負責技術研發與改進。

這期間發生了一件事，也讓茅忠群對父親的管理有了認識。茅理翔創業時，每年春節都組織文藝大獎賽，十幾年沒有間斷，茅理翔也親自上臺演出。方太創辦后，公司上下都很忙，茅忠群就想把這個活動暫停，卻遭到茅理翔的強烈反對：“別的事情我可以讓你，但這件事決不能讓你。”這是茅理翔第一次對兒子下達行政命令，茅忠群不得不勉強接受。讓他沒想到的是，這一年的大獎賽辦得很熱鬧——辛苦了一年的員工們將自己的故事搬上了舞臺，歡樂的氣氛感染了每一個人，凝聚了人心、鼓舞了士氣。茅忠群后來索性將大獎賽正式命名為“方太杯”春節文藝大獎賽，明確以“家”為中心概念，每年還親自過問演出節目。

第二個3年，茅理翔交出銷售權，并鼓勵兒子通過引進職業經理人和管理咨詢公司建立自己的團隊，打造自己的管理思想。茅忠群從外資企業引進了一位銷售部長，并取消了所有銷售人員的公司編制，把他們分到各地分公司。改革方案遭到了銷售人員的堅決抵制，這讓茅理翔非常為難。但經過反復思考，茅理翔決定：第一，堅決支持兒子的做法；第二，必須做好銷售人員的工作。他提出“一廠兩制”的辦法，銷售人員中愿意轉入分公司的直接劃歸分公司，仍要保留總公司編制的，也予以支持，但若無法完成總公司制定的額外銷售指標將被淘汰。這個方案得到了雙方的認可，茅理翔用多年積攢的智慧，替兒子解決了一個大問題。

另一大難題，是對公司建制的堅持。方太成立之初，就明確要淡化家族制，公司總裁以下的職位中沒有一個是由茅氏家族成員擔任的。不過，茅理翔的一個弟弟在自辦企業倒閉后找上門來，希望進入方太擔任部長以上職位。茅理翔心軟了，召開家庭會議討論，卻遭到兒子的強烈反對。茅理翔仔細一想：“的確，這個口子一旦打開，其他家族成員都會想進入公司，我也就違背了自己的諾言。”被拒絕后，茅理翔的弟弟跑到老母親那里去告狀。母親邊哭邊指著茅理翔罵他沒良心：“你這個不孝子孫，自己出來了，連弟弟都不要了。”這讓茅理翔痛苦極了，跪在母親面前請她放心，并承諾另想辦法給弟弟解決生計問題。

最終，茅理翔提前結束了培養兒子的9年計劃，因為“他表現得很好，不需要再看3年了”。

（本刊編輯綜合整理）