中國摩根寧高寧

作為香港四大紅籌股之首，華潤在香港的名氣可謂家喻戶曉，但在2001年以前的內地，華潤的名字卻鮮有人知。

“放牛娃”：最長壽的紅籌老總

然而，也就僅2001年一年的時間，“華潤”這個名字卻頻頻出現在內地啤酒、地產、紡織、制藥等各個行業，并且這些行業因華潤的入主而掀起了滔天巨浪，行業的格局隨著華潤的入主而改變，它的每一動作都讓對手心驚膽寒。于是，華潤大踏步地沖進了公眾的視線。而此時，在華潤的背后，另一個名字也開始不斷地被人提起，他就是華潤集團總經理——寧高寧。

很多人說香港是個大染缸，不少國企老總南下來港，結局都不太好。然而，當過兵，留過洋，33歲時寧高寧卻成了華潤上市旗艦華潤創業的總經理。41歲時，他已經坐到了董事會主席的位置，就此，華潤總資產開始從2000年的500億港元發展到2003年年底的807億港元！挾資本，令諸侯，直轄200高管，大轉變、軟著陸，重造華潤，寧高寧帶領華潤從一家只做外貿的公司走向實業發展，并成長為中國內地和香港最具實力的多元化企業之一。特別是2001年以來，他駕駛華潤“戰車”在內地展開的一連串的策略性并購行動，橫跨房地產、零售業等主體行業，并以其老練嫻熟的資本運作手腕而被業界稱為中國“摩根”。

此中，他沒做過啤酒，卻用短短9年的時間（從1993年收購沈陽“雪花”啤酒到2002年收購武漢“東西湖”啤酒），憑借資本優勢，率領華潤不但在這一領域中站穩腳跟，并趕超“燕京”、“青島”，雄踞國內啤酒行業龍頭位置。

此中，華潤置業在香港頗有聲望，但在內地卻建樹不多，但寧高寧通過收購“深萬科”和“北京華遠”而使其一躍成為中國內地地產界之執牛耳者。2001年在中國地產界，華潤無論是銷售額還是利潤都位列全國第一。

此中，在分銷領域，依托華潤原有的超市、百貨、中藝CRV等，通過收購原萬科旗下的“萬佳”百貨、在競爭日益激烈的國內零售業與外資零售巨頭全面對搏，僅2002年寧高寧就讓華潤實現銷售額90億元，在全國位居前列。

此后，他還提出了用5年時間，投資50億，做500億零售額，賺5億利潤的“四個五”的戰略目標。……

細數歷史風云，多少中資大班，年高但心不老，樓、股、匯三棲作戰，忙得不亦樂乎，卻也輸得慘不忍睹。而寧高寧卻率領華潤安然度過金融風暴，歷經4屆華潤董事長，職位穩中有升，此種情境，實屬少見，而他自己也因此獲得了“中國最長壽紅籌老總”的別名。

他掌控的都是數一數二的國企，卻一直以“國企放牛娃”來形容自己所擔任的國企領導人的角色。在港中資企業的老板，調來香港之前，就已經是部委高官，或大國營外貿公司老總，年齡沒有60歲也有55歲。而寧高寧則在華潤內部“土生土長、從低到高”，33歲就成為華潤上市旗艦華潤創業的總經理，有點另類的味道。

隨后，他執掌華潤進行了近百次以億為單位的收購，從而在國內被人稱為資本大鱷，這樣的形象在國企領袖中似乎并不多見。也因為在公司管理和資本運作方面的高超技藝，他還獲得了2001年“CCTV年度經濟人物獎”。此后，他又站在了以諾貝爾經濟學獎得主、歐元之父羅伯特·蒙代爾教授命名的第四屆“蒙代爾世界經理人成就獎”領獎臺上。

然而，作為“最長壽的紅籌老總”，寧高寧對紅籌的興衰別有一番體會：“投資者總是不能以平常心看待紅籌，其實紅籌公司與其他香港上市公司沒有分別，這些年來，紅籌的整體質素已有很明顯的改善。”

萬眾矚目：“中糧系”神話的締造者

“十年磨一劍”，寧高寧一步步走向成功，他把自己最好的職業青春獻給了華潤集團，46歲之后他又將自己的榮辱同另一家大型國企的命運緊緊連在一起。也許正是因為寧高寧在華潤的出色表現，2004年年底，他被委派“空降”到老國企——中糧集團擔任董事長。

操盤大型國企的企業家，在如此激烈的國際競爭里，無異于被推上了風口浪尖之上。從華潤到中糧，這位中國企業界風云人物卻始終保持著對國有企業變革的信心和激情，總在憂患與危機中尋找商業模式的突破。

然而，對于寧高寧而言，奉行著通用電氣公司前CEO韋爾奇的話，“要么第一，要么第二，要不你就把它整好，要么就賣掉，要么就關門。”來到中糧，也看到了中糧行業競爭力弱、業務發展不夠穩定的弱點。他認為這個企業所處的位置，“國有企業、外貿企業、多元化企業以及轉型企業”，每一個都存在危險……于是，在這個凡事求穩妥的職業經理人手中，他既認同把雞蛋放在不同籃子里的好處，也強調專業化的優勢，他認為，外貿型的企業在如此變化的政策環境下必須轉型為以產業、實業為根本的企業，同時搞有限相關多元化。

而此后的時間里，寧高寧的所作所為，也讓人們在華潤之外看到他的能量。事實上，在沒有寧高寧之前，中糧集團雖然頂著“世界500強”的光環十數年，旗下卻只有中糧國際一家上市公司，融資一直是其短板。寧高寧入主后，延續其在華潤時期的手法，開始了他的“新國企”改造之旅。

短短兩年，他便率中糧集團先后完成了對新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團、豐原生化等企業的并購重組，完成了“中糧國際”（現改名“中國食品”）和“中國糧油”在香港的上市，從而完善了股權機制，引入了國際資本市場的監督與評估機制，放大國有資產，強化企業的核心競爭力。

目前，中糧集團旗下已經擁有中糧控、中國食品、中糧地產、中糧屯河、豐原生化5家上市公司（之前的華潤生化已經被成功賣殼剝離出中糧系）。

至此，中國資本市場上最大的“系族企業”——“中糧系”正式露頭。此后，從戰略轉型方針的確立到經理人領導力的培養，從學習型組織的打造到質量管理體系的建立，從企業組織文化的建設到卓越品牌的塑造，他還陸續啟動了眾多改革措施，確保了中糧成功轉型，高速、穩健地向前發展，并第一次在國企中把管理者喊成“經理人”。中國“摩根”寧高寧熟練的資本運營技藝和富有成效的企業管理手段，為中糧找到了未來新路徑、新方向。因此有媒體評價，寧高寧時代的中糧為國有企業邁向現代化、國際化確立了示范意義，而寧高寧以其實際行動再一次證明他管理整合多元化大國企所具有的世界水準，因此，也有媒體稱其為資本運作高手，有的則干脆稱他為中國“摩根”。

作為一個連續13年入選《財富》“世界500強”的企業，這一長串數字證實了中糧集團這幾年的跳躍式發展。寧高寧的到來，為這家老國企帶來了“脫胎換骨”式的轉變，使有著55年歷史的老國企煥發了新的生機。

2007年1月，中糧又將30多個業務單元集中于中糧貿易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發展、金融事業部9大板塊。由此，中糧逐步變成了相對多元化投資控股的構架。與此同時，中糧進一步清晰和完善了集團糧油食品貿易、糧油初加工、品牌消費品等行業之間的邏輯，打造自己特有的商業模式。

2007年4月6日，中糧集團與國家林業局在北京簽署合作框架協議，全面加強雙方在林業生物質能源方面的合作，重點建設一批能源林基地，開發利用林業生物柴油、燃料乙醇和木本食用油三大產品。從2007年起，雙方將共同在貴州等省建設年產不小于2萬～3萬噸的生物液體燃料的原料林示范基地。

資本大鱷：思想營銷的長袖舞者

三流營銷做產品；二流營銷做品牌；一流營銷做思想。寧高寧站在思想的高度，萬物莫不為之器。十多年來，寧高寧帶領華潤鐵騎，攻城拔寨，一次次地震撼中國，也催生了中國行業的整合風暴。媒體評論界以“長袖善舞”形容寧高寧，指的是他的資本運作手段。然而，資本力量的背后，是思想的演繹。思者無敵，只有善于思想營銷者才能成就宏偉大業。

CCTV在評選中國經濟年度人物之時，對寧高寧有過這樣一番評語：在商海里搏擊的人都知道一句話，“雞蛋不要放在一個籃子里，因為一旦籃子打翻，所有的雞蛋就可能全部被打碎。”這句話是告訴人們投資要分散風險，不要在一棵樹上吊死。不過，有一位在香港打拼天下的企業家不是這樣理解的，至少并不完全這樣理解。到目前為止，他的雞蛋放在了49個籃子里，但他并不是為分散風險，而是要在許多不同的行業里都做老大。2000年以來，他在內地的一系列運作，手筆之大無人能及。他真的是第一次告訴我們，資本還可以這樣玩的。

在內地企業殫精竭慮大舉向海外擴張之時，有著廣闊海外拓展渠道的華潤卻在寧高寧的指揮下大踏步地轉向內地市場，將其業務重點紛紛移至大陸，集團的發展戰略亦從過去的“立足香港，背靠內陸”變成“面向內地，背向香港”，并提出到2006年在內地投資200億，再造一個500億的新華潤的戰略目標。

在目標確定之后，寧高寧華潤集團在內地的多個行業同時大肆收購、兼并，使華潤進入的行業都掀起了滔天巨浪，產業格局紛紛被打破，重新洗牌。

2001年6月，斥資12億元投資湖南鯉魚江電廠，并協議部署15億元控股東北制藥。

2001年7月，宣布以4億美元獲得寶雞電廠二期55%的股權。

2001年8月，華潤從萬科手中買下萬佳百貨，加快了向內地零售業的擴軍步伐；到2002年，華潤也已成為僅次于聯華超市的全國第二大零售商。

2001年9月，收購華遠股權。短短兩年中華潤將萬科、華遠兩大房地產巨頭收入囊中，一躍成為地產業的霸主。

2001年10月，與藍劍聯手制造并購大案，使還沒有自己品牌的華潤集團坐上了中國啤酒業老大的位置，華潤揮舞資本力量整合啤酒業的舉措驚動整個行業。

事實上，無論是啤酒、地產、紡織、制藥等，華潤兵團大舉進軍內地，寧高寧資本所向直指“行業領袖”地位。在國內一浪高過一浪的資本運營風潮中，華潤的資本擴張可謂達到了無人企及的地步。甚至可以說，即便是海爾的多元化擴張，相對于寧高寧攜華潤在內地的一系列轟轟烈烈的廣泛并購也未免相形見絀。經過一系列擴張、重組，華潤也已從純粹的外貿代理公司演變成真正意義的多元化經營的企業集團。也正是寧高寧的這種變革，使華潤在外貿企業普遍不景氣和國企經營日趨艱難的逆境中，成功地避過了幾度危機，成為了一家真正優秀并占據多個行業領導地位的大型國有控股企業集團。

盡管從表面上看，華潤在內地的投資太過龐雜，有悖企業經營管理的基本規律，但細細研讀，我們就會發現在這一系列看似雜亂無章的擴張背后，其實都在遵循一個基本規律：用金融資本整合產業資本，走一條收購、兼并、整合的擴張之路，選擇集中度不高的行業大舉進入，打破原有的行業布局，加速行業整合的自然步伐，圖謀行業領袖地位，這便是寧高寧的資本之道。在這樣的資本之道下，寧高寧一直沒有放棄舞出絢麗的思想營銷之長袖。無論從華潤的白洋淀培訓中心到中糧的大講堂，甚至在“贏在中國”的電視直播現場，寧高寧也始終以溫和的語調不停在講述，主題：西方商業和東方人性的融合。

他運用東方的手法推行西方的邏輯，“空降”中糧兩年，他用了一大半時間向中糧講述西方生意方式，在制定中糧戰略時，又一反西方企業的自上而下，鼓勵中糧人自下而上為企業描繪愿景。他信奉規則，卻從不乏創造，來自旅行、閱讀或者溝通中的任何智慧都可能在他的商業世界里找到回應。他從不掩飾對那些進入視野的全球標桿企業的尊崇，也毫不避諱他正在遭遇的商業挫折與困惑。他之所以被稱為“布道者”，是因為他的言論不僅僅被聆聽，更讓聆聽者成為實踐者，所以他“吾道不孤”，完全沒有“空降兵”的孤獨感。

當中糧龐雜的業務涉及各個產業鏈條，并急切地向多元化架構迅猛擴張時，他迅速收獲了“復制華潤”以及“翻版華創”的考評，盡管他對此不予置評，但這可能是外界再次低估了他的商業創造力。

與華潤在六大主營業務上的有限擴張完全不同的是，他將中糧置于“重塑自然”的舞臺，從一粒種子長成參天大樹，到自然價值的交換，中糧將處處挖掘商機。

不要試圖把握他的節奏，中糧的產品線依然保留了34個業務單元，看起來似乎是猶豫不決，但一年半時間通過并購成為國內生物能源領域的翹楚，并在多個領域鋪設利潤軌道，其速度又令人驚嘆。或許，對這位50多歲的商業領袖來講，寧高寧不僅要在速度和利潤之間反復考量，還要在龐大的產業夢想和現實的承載能力、在一代人的沉重使命和他的商業本能之間不斷接受挑戰。

正在影響中國商業管理的行業領袖

1999年起，寧高寧執掌華潤十余載，在那些日子里，他用一連串的策略性實施并購行動，帶領華潤這樣一家800億港元的巨無霸軟著陸，轉向實業發展。他也因此而被稱為用資本整合產業的探索者。

及至2004年，寧高寧成為中糧集團的公司掌門人，并不急于新官上任三把火的他，最終以重組中土畜、合并中谷、入主新疆屯河這一樁樁標志性事件，決定了他的又一次成功。

2007年年底的中糧集團已擁有了多家上市公司，儼然形成了資本市場上的“中糧系”版圖。2007年世界500強中，中糧集團排名第405名。

現年50出頭的寧高寧，剛到知天命之年，從他28歲拿到MBA學位到華潤集團工作，到今天作為成功的中糧集團掌門人，這段時間的河流中，寧高寧無疑是一個游泳健將，他從普通職員做到企業領袖，不僅僅是個人命運的改變，更在于其思想的飛躍和升華。

媒體評價寧高寧不但是成功的企業家，更是一位優秀的商業思想家。他的商業智慧正帶給人們更多的啟示。

這位集眾多榮譽于一身的精英，顯然已經成了眾人心中的偶像。這位商界領袖不僅是因其西方管理學背景，更是因為其管理大型企業的成功履歷，因此也就得名為“企管教父”。

在筆者看來，20年來在商場縱橫馳騁卻始終保持讀書寫文章嗜好的寧高寧，管理企業有自己獨特的方法，也許這正是眾人把他當做“企管教父”的原因吧。

如今，作為中國極具商業影響力、同時也是極具探討價值的企業家領袖，寧高寧這一位閃爍著耀眼商業思想光芒的行業領袖，在隨后的日子里必將以其令人蕩氣回腸的商業智慧和管理哲學更加不斷地激蕩著整個中國管理界……

這就是寧高寧。不僅有力拔山河的膽識謀略，更兼具運籌帷幄的商業智慧。他的成功路上，除了那一個個輝煌的企業業績，還包括那些閃爍著耀眼光芒的商業思想。