大商集團百貨店創新經驗

改革開放三十多年來，中國經濟發展迅速，國民收入水平和消費水平日益提高，這為零售業的發展創造了非常好的條件，伴隨著改革的春風，經過十幾年的發展，大商集團由小到大，由弱到強，逐步成長為一個比較有規模的區域性的零售集團。到目前，大商集團已經在全國12個省，60多個城市，有大型店鋪200多家，總建筑面積超過1千萬平方米，從業人員達到22萬人。2011年實現銷售1100億，基本上形成了遼吉黑為主的東北店網，以魯渝京為主的華北店網，和以川桂陜為主的西部店網。

十幾年來，大商集團從一城一店發展到今天的規模，下面我就大商集團這些年來創新發展的實踐作以簡單的匯報。

一、大商集團創新發展的原動力

創新就是變革，是深層次的變革。企業的創新，既有外部的推動力，也有內部的拉動力。

從外部推動力來講，商業企業的創新是根據經濟形勢的變化，以及消費者需求的變化，對自身行為所做出的調整。這種調整激發了企業應變性的創新實踐，而企業根據自身發展愿景和發展目標理想，以及企業本身條件，進行的自發性創新實踐，則是企業創新的內部拉動力。

外部推動力反映出企業抓住機會的意識，內部拉動力則是企業責任的促使和理想的指引。大商集團的創新實踐，之所以能夠取得今天的成績，正是源于我們對這兩種動力的理解和把握。

1992年，大商集團母店，大連商場感受到了我國發展社會主義市場經濟的宏觀經濟的巨大變化，并抓住了由此帶來的重大機遇，進行了股份制改造，并在1993年成功上市，使大商集團在體制建設上，走在了中國商業企業的前列，同時，體制創新也為大商集團今后的跨越式發展開辟了道路。

2008年，全球金融危機引發的新一輪經濟危機，讓全世界都在重新思考發展的動力及結構問題，也正是這場經濟危機，讓中國近20多年來形成的經濟結構和產業結構面臨著巨大的考驗。經濟結構調整一時間成了每一個經濟體都不得不面對的課題。

作為促進經濟轉型，擴大內需的重要渠道，零售百貨行業的一員——大商集團意識到，我們必須根據自己，根據經濟環境的變化情況，加快創新實踐步伐，將危機轉化為契機。我們通過一系列的渠道創新、經營模式創新、服務手段創新、業務領域創新，實現了逆勢中的強勢增長。銷售額從2007年的502億元，一躍達到了2011年的110億元，實現了翻番。大型店鋪數量從135家增長到200家，員工人數從16萬人增長到了22萬人。

如果說外部經濟的重大變革給我們提供了創新實踐的環境，是外部推動力，那么大商集團一直以來對于做大做強民族商業的使命感，以及崇高的企業理想，則是我們不斷改革創新的內在動力。

正是因為有了這種強烈的使命感和責任感，我們收購了老字號百貨，才又煥發出了更強的生機和活力，我們新一代的店鋪，才能在全國多地開花，茁壯成長。現在我們也正在致力于新一輪經營模式的創新實踐，目的就是要推動我國零售百貨不斷地自我更新。

二、大商集團創新發展的內容

主要體現在三個方面：一是創新發展途徑；二是創新經營模式；三是創新管理體制。

1.創新發展途徑

主要采取了以下幾個方面：第一，兼并改造了店鋪。從1998年起，大商集團跨地域開店以來，先后收購兼并資產重組全國各地30多家國有商業企業。在收購、兼并、重組的這些老店中，絕大多數是各大城市的百貨大樓、商業大廈等等。這些店鋪都是我們國家在計劃經濟時期建立起來的，都是一些傳統的百貨店，在當地都曾經有比較好的經營業績，它們通常都會處在一個城市的核心商圈，具有較好的地理優勢和良好的信用。但隨著改革開放的深入，由于體制的原因，由于管理模式的落后，它不能夠跟上市場發展的腳步。再加上一些企業歷史上的包袱過重，經營出現困難，甚至資不抵債。

這些老店的收購成本一般來說都比較低，通過整合與改造，可以產生較大的價值。我們收購以后主要是做了三件事：

第一是重新定位。

（1）重新進行商品組合。由于這些商店在比較長時間內，已經跟不上市場發展形勢，他們在市場定位上、客層上和商品組成上都有問題，我們收購后，根據所在城市的市場消費特點和商品組合特點，對這些商街重新進行定位，重新調整商品組合，使其更加符合市場和消費者的需求。

（2）重新進行裝修改造，按照我們自己的商號和每一個商號具體的特別進行裝修改造。

（3）引入大商集團的經營管理模式，加強管理和制度建設。通過這樣的方法，使這些老店面貌煥然一新，業績也有了飛躍式的提升。

第二是開發自建新店。

不是每一個城市都有合適的收購和租賃項目，在這種情況下，我們通常也會采取自主開發新店的做法，而且適當自建一些項目，也是商業企業經營安全的保證。

由于企業規模較大，社會形象較好，當地政府通常會看重我們在提升商業形象，增加稅收，解決就業等方面所帶來的積極作用，會主動要求我們開發新店。通過這樣的方法，我們在部分城市開辟了十幾家新店，形成了自助產權的現代化商業設施，這些店鋪均選址在城市的繁華商業區，既形成了自己的優質地產，又帶動了本地商業的提升。如2008年，我們在哈爾濱城市中心廣場建造并開業了10萬平方米的哈爾濱麥凱樂總店，匯集了LV、迪奧、愛馬仕等國際一線品牌，極大地促進了哈爾濱商業的升級換代。

第三是租賃商業地產。

完全靠自住建店的成本很高，而且不一定有合適的項目。因此必然會有一部分商業是采取租賃的模式來經營。我們通常和各個城市的大型商業地產公司合作，租賃他們的店鋪，用我們的商號、商品和經營管理，塑造這些新的店鋪形象。這部分店鋪目前仍是大商集團開發新店的主要方式。它的好處是易于快速投入營業、迅速的擴大市場份額。2006年我們以每年1.4億元的租金取得了鄭州金博大三年經營權。這個租金核每平方米6塊錢一天，金博大號稱中原第一店，經營業績非常好，市場地位很高，很受消費者的信賴。參與競拍的企業也很多，但大家都沒有想到，最后租賃會有這么高。當時很多人不理解，我們為什么要這么高的租金拿到這個店，但是通過這個店的支撐，在以后的五年時間里，我們在河南從無到有，到目前已經開出了30家店，進入了河南18個城市中的10個，今年我們在河南的銷售額將超過百億。以上是大商集團在發展途徑上采取的三種主要方式。

此外，我們在店鋪開發的主體上也進行了一些探索和創新。店鋪開發主體最早是由總部統一開發，這在集團規模較小的時候還是可以的，但當企業發展一定規模以后，就會阻礙企業的發展速度。為了加快發展，我們采取了由總部、地區集團，有實力的單體店共同開發的這樣一個策略，形成了多部類、多區域、復合式的發展。各個區域集團和大型成熟店鋪也走上了規模擴張之路。比如撫順地區集團，不但從撫順百貨大樓一個店，在當地開出了十家店，而且還走出了撫順，在鐵嶺、丹東開發了兩家新店，總部今年還批準了撫順地區集團可以進入吉林的部分區域開發項目。還有像大慶、哈爾濱、鄭州、成都等地區集團，也紛紛在各自區域內快速擴店，從而實現了總部地區多點發展形成合力，快速開發新店的局面。

2.創新經營模式

主要采取了以下幾種方法：

（1）多業態混合式經營。大商最早以百貨起家，現在也是以百貨店為主體，但我們并沒有固守百貨店這一單純業態，而是堅持創新經營業態，在創新中提升，在提升中發展。現在大商集團已經形成了百貨、超市、電器、商業地產、電子商務的一個鏈體組合。商務部曾經把大商的經營模式譽為繼世界七大傳統零售模式后，獨創的第八大零售模式，即多業態、多商號的混合式發展模式。

（2）多商號細分市場。隨著店鋪數量不斷增多，特別是在同一區域、同一城市內，多家店鋪面對不同消費群體時，細分市場明確定位，以一種名稱和模式固定下來是非常重要的。

多年來，我們在百貨業態上，逐漸創新豐富了幾個商號。麥凱樂商號代表著現代高檔百貨店，匯集了LV等國際一線品牌，是大商集團的高檔定位。新瑪特商號代表著大型綜合購物中心，面積一般在10萬平方米左右，也可以更大，是匯集吃、穿、用、娛樂休閑為一體的一站式購物中心。千盛則是時尚流行百貨店。老字號的商場，主要是收購各地的老百貨店，改造為現代綜合百貨。

隨著鄉鎮農村市場的迅速擴大，我們這近幾年，還新創造了NTS商號，即新城鎮購物中心，主要在一些發達的鄉鎮境內，讓更多的人享受到現代商業文明所帶來的成果。這樣細分后，大商的商號基本上覆蓋了各個層次、各個年齡段、各種購物休閑需求，而且消費者非常容易區分和識別我們這些商號。

（3）實行差異化經營。零售業不僅業態要細化，在同一城市，同一業態的店鋪中也要實行差異化的經營，百貨更是如此。由于擴張較快，大商在同一城市往往有多家店，為防止內耗，必須實施差異化策略經營，走定位多元化，經營差異化和專業化的道路，使每一家百貨店與其他百貨店相比，都有自己明確的定位和特色，確保其在市場份額和市場競爭力。

比如在大連最大的青泥洼商圈，我們有6家百貨店比鄰輻射，其中大連商場是老字號的現代綜合百貨。大連新瑪特是15萬平方米的綜合購物休閑中心。麥凱樂大連總店是10萬平方米的高檔百貨店，還有專門經營男士用品的大商男店，還有專門經營女士用品的大商女店。這樣幾個不同定位和特色的百貨店，滿足了這個商圈各個檔次、各個層面的商品消費需求。

（4）適時的建立統采體系。統一采購大商集團開展的比較早，但在具體業態的實施上，我們則是采取了分步、分級、適時進行的策略。

大商從1996年還沒有走出大連的時候，就開始做統一采購，當時我們是在家電商品上實行統一采購，而一直持續到現在。超市業態我們則是從成立初期開始，就嚴格的按照國際通用慣例，時期領采分離。而百貨系統的統一采購，我們做的比較謹慎，主要的原因是百貨類商品個性化差異比較大，地區性差異也比較大。而中國的地域比較遼闊，我們的店鋪分布又比較廣，很難做到每一個店鋪的每一種商品都實行統一采購，而且即使做到了統一采購，也可能會出現一部分品牌并不適應當地需求的情況，因此我們的百貨統一采購，是采取了分布分級來做的。

所謂的分部分級，就是集團總部統采一部分，地區集團統采一部分，店鋪再補充一部分，集團總部統采的品牌約有150個左右，這些都是在全國范圍內暢銷的品牌，他們的地域性不強，在哪里都是受歡迎的，而且這些品牌進入了，一個百貨店的商品框架就搭起來了，起到風向標的作用，代表著這個店的定位和檔次。地區集團采購則是在一個地區內把重要的品牌集中起來，店鋪補充的則主要是當地受歡迎的，這樣的分布分級實施的統一采購，使店鋪更適應當地需求，也更受消費者歡迎。

除了在內容上，我們抓住了統采品牌外，為了保證統采工作的系統開展，我們在統采的體系上也進行了創新，實施了集團招商采購的兩批半管理體制，及集團總部一級，地區集團為二級，店鋪作為代理商。在分工上，總部整合集團力量，負責全集團統采品牌招商，地區集團負責整合地區力量，招商范圍為本地區具有影響里和銷售潛力的品牌、店鋪作為半徑，負責補充店鋪特色的品牌。

最近，我們又對我們的招商體制進行了創新，成立了三方共進、制衡式的招商管理體系，即由商品采購部門、總裁和合同業務審查委員會，三方獨立開展工作，獨立行使職權，既相互配合，又相互制衡，從而最大限度的形成合里，使我們的招商統采工作健康有序進行。

（5）發展自有品牌。自有品牌是零售企業規模發展到一定程度，大家都在積極做的一項業務，1994年大商集團收購了大連營收商場，后來我們又先后成立了工業品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，專門從事工業品副食品的自有品牌開發。最近，我們還在法國等地收購了幾個酒莊，開發我們自己的紅酒品牌?，F在大商的自有品牌有20多個大類，上千多個品種，依托集團網絡資源的優勢，憑借著優質健康、實用低價的，市場份額不斷擴大。

3.創新管理體制

在這一方面，我們主要采取了以下幾種方法：

第一，實行一體化的管理體制。發展可復制性是零售企業規模擴張的核心所在，連鎖管理是可復制性的必要內容。為此我們比較早的確立了現代化總部模式，以扁平化公司體制實行二級管理。大商集團現在沒有實行三級管理，近兩百多家店鋪都是直接隸屬于公司總部，我們不設三級公司，就是擔心如果設了三級公司后，可能總部管理不能夠直接到底，會引發一些問題。我們在集團總部設立職能本部，強化總部的調控職能，并設立各類專業委員會，實現本部的每個店鋪的直接領導。

第二，區域化分級管理。在總部一體化管理的前提下，為整合局部資源發揮合力，根據不同地區的店鋪發展情況，我們在一些區域設立了地區集團，這些地區集團是有條件的，基本的條件是一個區域要有超過10億元的銷售額，有五個以上的大中型店鋪，有五千萬元的年盈利能力。這個地區集團，只是一個管理機構，不是一個經營單位，它是作為總部的派駐機構，代表總部管理這個區的所有店鋪。通過這樣的方法，既沒有改變我們二級管理模式，又進一步加強了所在區域的連鎖管理。

第三，強化制度建設。在經營管理過程中，我們不僅僅吸收借鑒國內外同行業的先進經驗，也不斷的總結我們自己好的做法，形成制度，在全集團推廣實施。我們已經形成了日銷售計劃管理法、52周計劃管理法、品牌密度管理法、創立12法，三方并進制衡式招商采購體系等多種涵蓋銷售管理、營銷管理、招商管理、日常經營管理等方方面面的制度，通過這些制度，實現管理模式的復制，實現新開及收購店鋪管理能力與水平的盡快提高。

第四，實施人才戰略。企業的發展很重要的一個方面是人才的培養和使用。這些年來，我們在人才發展戰略上，堅持做到了這樣幾點：

（1）店鋪人才屬地化戰略。我們每進入一個城市，第一個關心的不是店鋪如何，而是當地有沒有優秀人才，收店先收人，建店先招人。實行屬地化聘任，所用各級干部員工均來自當地，這些人最熟悉當地的消費環境，最貼近當地消費者，為大商的經營理念、導入大商的管理模式，就能夠創造出更好的業績。

通過人才屬地化戰略，我們聚集了一大批優秀人才，這些人大多都是當地一些政府官員和專業人士，他們對我們在各地的發展，起到了非常好的推動作用。

（2）招賢納士，實施高端人才國際化戰略。我們對經營管理中的關鍵主要崗位管理人才，面向國內外公開招聘，吸引了美、英、日、臺灣、香港等國家和地區的大批零售精英。

（3）大規模儲備人才培養戰略。從2001年開始，我們就大規模特招應屆大學畢業生、研究生和留學生，至今已有三千多人，這三千多人，現在已經成為大商集團骨干力量，數百人已經走上了各級的領導崗位。

通過這樣三種方法所聚集的這些優秀高素質人才，已經成為大商集團創新實踐的主要智慧和主要推動者。

面向未來，我們也制定了新的發展規劃，主要的目標是到“十二五”末，實現過一進二，過二進三，過三進六，即銷售收入超過1千億，達到2千億，大型店鋪數量超過200家，達到300家，利稅額超過30億，達到60億，我們將積極進行新的創新實踐，進一步推動發展步伐，早日實現我們的理想。（轉自《經貿參考》）