王正華:不能走傳統(tǒng)航空公司老路

《投資者報(bào)》：回顧公司的發(fā)展歷程，是否慶幸當(dāng)初進(jìn)入航空業(yè)的戰(zhàn)略選擇得當(dāng)？

王正華：春秋航空首航至今已有7年，總體比當(dāng)初預(yù)期要好。我們提出成立航空公司的設(shè)想時(shí)，很多人認(rèn)為不可思議。當(dāng)時(shí)航空業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)的觀念已深入人心，而且強(qiáng)者環(huán)伺，新人貿(mào)然進(jìn)入幾乎沒有勝算。

他們根本不相信春秋航空會(huì)有成長空間，當(dāng)時(shí)韓亞航空中國區(qū)總經(jīng)理跟我交流時(shí)也認(rèn)為，不虧個(gè)幾年是不太可能的。但我們經(jīng)過一系列分析，認(rèn)為發(fā)展航空業(yè)務(wù)面臨難得的機(jī)遇。實(shí)際上公司第一年就開始盈利，此后六年也保持盈利。

《投資者報(bào)》：中國有近兩萬家旅行社，為什么別人不做航空公司，而春秋國旅做了？

王正華：原因主要有兩點(diǎn)，一個(gè)是當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)旅行社都沒有太多資本，而春秋國旅營收位居國內(nèi)第一，并且敢于拿出3億元做航空業(yè)務(wù)，這是同行難以企及的。

二是基于春秋國旅多年積累的資源優(yōu)勢。2004年的時(shí)候，國旅、中旅這些公司大多是團(tuán)隊(duì)客源，而春秋國旅以散客為主。我們借助旅行社的客戶資源吸引散客，這是我們成立之初的一個(gè)主要策略。

《投資者報(bào)》：如何看待民營航空當(dāng)下的生存環(huán)境？

王正華：就大局來說，政策開放力度和空間比我們想象的要大，速度也比我們預(yù)期的要快。公司2005年進(jìn)入民航系統(tǒng)，正式運(yùn)營的第二年，國家民航局就開放了所有旅游航線，同時(shí)商務(wù)航線開放步伐也很大。

當(dāng)然在公司運(yùn)作過程中，我們還是能切身體會(huì)到國有大公司的強(qiáng)勢姿態(tài)。我們還是希望監(jiān)管層開放的步子更大一些，使民營航空未來的天空更藍(lán)。對(duì)春秋航空而言，公正、開放的意義要遠(yuǎn)大于直接經(jīng)濟(jì)利益。

《投資者報(bào)》：公司如何應(yīng)對(duì)夾縫中生存的外部環(huán)境？

王正華：我們不能走傳統(tǒng)航空公司的老路，要順應(yīng)潮流，開拓新的增長方式。比如在對(duì)待國際航線上，日本的主流航線不能飛，我們就飛東京邊上的茨城、大阪邊上的香川，一樣能帶來業(yè)務(wù)增長。

對(duì)內(nèi)我們意識(shí)到還有不少地方可以優(yōu)化。比如從去年6月開始，我們減少了機(jī)上叫賣時(shí)間，提供更舒適的乘機(jī)環(huán)境。面對(duì)燃油這樣的“剛性成本”，我們也會(huì)盡量想辦法對(duì)其分解后降低，比如飛機(jī)“瘦身”。還有電子商務(wù)，未來我們也將適當(dāng)發(fā)展B2B業(yè)務(wù)，通過多渠道拓展來實(shí)現(xiàn)效益最大化。

《投資者報(bào)》：是否考慮過通過兼并收購謀求更快發(fā)展？

王正華：有不少航空公司表態(tài)希望我去兼并它們，不只是國內(nèi)的，也有國外的，但公司不能草率去做力所難及的事。我們?cè)诩娌⑹召彿矫鏁?huì)很慎重，3~5年內(nèi)應(yīng)該不會(huì)考慮。春秋航空現(xiàn)在就像一個(gè)年紀(jì)不大的孩子，應(yīng)該老老實(shí)實(shí)把自己的事做好，踏踏實(shí)實(shí)走好每一步。

《投資者報(bào)》：您個(gè)人年過七旬，是不是該考慮接班人問題了？

王正華：現(xiàn)在公司有一批中堅(jiān)骨干，可選項(xiàng)不止一個(gè)。但是，現(xiàn)在還不是決定的時(shí)刻，以后再考慮接班的問題吧。