國產手機的出路

10年之間，國產手機已經經歷三波大起大落。

而借移動互聯網、智能手機大爆發的“東風”，國產手機正在迎來第四波浪潮：2012年，智能手機技術從1G單核到四核，四代產品更新升級只花了8個月的時間，在過去這需要3年；國產手機借機低價沖量，占據了市場份額的“高點”。這讓以往被貼上“山寨”、代工標簽的國產手機大喜非凡。

但創新、研發的天生短板，讓國產智能機仍徘徊于低價低利潤、同質化的怪圈中難以突破。“小而美”的方案能讓國產手機在這次浪潮中突圍嗎？

份額變大利潤漸低

第四次國產手機革命是福是禍

沖量、壓價、廝殺、退出，對于國產手機來說，2012年是奔跑和擴張的一年，又是收縮和放慢腳步的一年。

“這就像第四次國產手機革命。”金立手機副總裁盧偉冰對記者表示，從2003年國產手機興起，其間歷經了三次大起大落，而這一次，智能手機在帶動中國手機廠商爆發的同時也迎來了新一輪的殘酷廝殺。

只不過，這一輪也許是國產手機遇到的最好時機。

市場調研機構賽諾的統計數據顯示，截至2012年11月，我國國產手機份額總和已經達到了71.7%。整個國內手機市場總體容量為2459萬部，跟2011年同期相比，增長了18.3%。而三星、諾基亞、蘋果、HTC和摩托羅拉等國際品牌的份額則被壓縮到30%左右，創歷史新低。

對于國產手機來說，這似乎是個好消息。

“憑借著ZP100這一款機型，卓普每天大概賣出去150部智能手機。”深圳卓普通訊設備有限公司的運營總經理袁小楓曾經在去年4月份的時候告訴記者，卓普2012年的目標是開200家店，而那時候距離其第一家店開業還不到10天。此前，卓普只是一家做海外ODM代工的國內手機制造公司。

幾乎所有人都相信國產手機的春天會再次到來，從硬件到軟件的升級，從上游到下游的布局，國產手機在一年中走完了過去需要3年的路。

“以前PC用了幾年時間才完成了硬件的升級，現在手機行業一年就完成了，從雙核到四核，再到今年的硬件升級，速度非常快。”中興通訊手機品牌部總經理馬文龍對記者說。

酷派副總裁蘇峰則對記者表示，2012年整個技術演進的速度太快，鑰份發布1G單核，7月份發布1G雙核，年底發布四核，一年四代產品，沒有人希望被落下。

“這次的起伏更像是2006年時的手機市場，當時大家轉到MTK平臺的時候，手機產品的變化就非常快，價格也殺得很低。”盧偉冰說。

此前，國產手機廠商經歷了三輪銷量高峰，第一波是以TCL、波導、夏新為首的企業，其中TCL曾超過諾基亞市場占有率排名第二，緊逼第一的摩托羅拉，TCL主要靠技術模仿占領市場。第二波則是以量制勝的低端國產手機崛起，那時候手機在深圳的產銷鏈條沿著“公車廟研發一關外生產—華強北銷售”的軌跡高速運轉，第三波則是以細分市場為主的品牌初建階段，經過了野蠻式的生長和人口紅利后，一些國產品牌逐漸形成了自己的口碑。

而這一次，從去年年初的熱鬧到現在的沉默，國產手機又一次一邊獨自面對低利潤的尷尬，一邊收獲著越來越高的市場份額。

重陷“同質化”

一名華為手機研發人員對記者說，國產手機應該把精力更多地投入到研發上，因為看上去，由內到外，大家都“長得差不多”。有人曾經戲謔，國產手機應該統一叫做“安卓手機”。

從系統來說，一直以來，谷歌Android、蘋果iOS、微軟Windows Phone三大移動終端系統三分天下，其中，Android占據60%左右的份額。工信部數據顯示，去年上半年，Android手機占據了國內智能手機系統絕對優勢，入網款式占比97.7%，出貨量占比達85.3%。

“國產手機中的自主操作系統更多的是在為Android‘整容’，并沒有構建相應的生態系統，大多數情況下只是在Linux或其他開源操作系統內核等基礎上套上一個框架，并不能實現真正意義上的自主。”上述研發人員稱，一旦未來OS進行收費，終端價格又上不去，國產手機的處境就會變得很被動。

“這和過去幾次高峰的情況很類似。”一名上游觸摸屏供應商對記者表示，國產手機在一定程度上喜歡扎堆，在技術和趨勢上考慮得較少。像目前市場主流是4.5英寸和4.7英寸的屏幕，做大屏幕的量并不多，很多都是雷聲大雨點小。

有業內人士評價，這是因為大家已經習慣于簡單的“交鑰匙”方案，很多手機廠商在研發能力上本來就很弱，那種“只需要把主板、軟件集成到一起，加上零部件”就可以賣的模式已經深入人心，再加上去年下半年開始的庫存壓力，很多企業顯得更加謹慎、遲鈍。

“2013年將會是手機品牌分化之年，那些在差異化上找到自己節奏的公司已經在去年賺到了錢，比如OPPO。”手機中國聯盟秘書長王艷輝對記者表示，OPPO在一款產品外觀上的投入已經高達上百萬美元，其設計師會借鑒香奈兒口紅外觀造型，在手機產品身上加入了金屬裝飾條。

“規模不應該是大家追求的重點，在紅海中找到自己的細分市場更為重要。這樣才有錢賺。”王艷輝說。

逆轉機會

2012年最賺錢的手機品牌是什么？也許行內人會說是OPPO或者小米，抑或魅族，如果不計人數據卡業務的話，華為手機也跑得不錯。

對于魅族與小米，有人總結道：前期對于技術的狂熱追隨者以及有遠見者的充分營銷，為后期爭取實用主義者以及保守主義者打下堅實的基礎，通過前期那些“技術達人”的口碑傳頌，消費者腦海中已經呈現出“品牌”概念，對于普通大眾而言，魅族與小米已經擺脫其他國產山寨的概念，產生了自己的品牌影響力。

而華為手機則是依靠自有品牌進入了海外運營商渠道。

華為終端的內部資料顯示，手機業務目前在美國、西歐、印度、日本、中國等地區建立了9大研發中心。“華為的研發創新，還是供應鏈、營銷體系都是全球性的，而這些能力其終端公司都可以共享。”一位業內人士分析說，受益于華為強大的整體實力，其終端具有三大優勢，首先能夠將其既有的ICT產業信息通信技術的優勢融入到手機產品，如將云計算平臺和最新移動寬帶技術納入其中。其次，可以憑借已有的知識產權，與操作系統、芯片平臺、內容服務商等廠家形成更加開放的合作關系。再者，借助其全球化經營的優勢，迅速實現本地化的生產和銷售。

“其實目前華為手機在海外，已經用自己的品牌在市場上做出了口碑，排名靠前，甚至第一。”innos國產手機企業負責人王慷較為關注海外市場，他對記者表示，除了拼規模，國產手機如果想過得好就要靠細分和差異化市場了。但大多數手機廠商還沒有想好。

“對智能手機的理解，所有的中國廠家在不斷地追求速度、追求產品，其實我們真正忘記了我的消費者到底是誰、我應該做什么產品、消費者需要什么功能，2013年應該要有一個回歸，我們分出產品線，我們分析人群到底需要什么樣的產品。”盧偉冰說。

王艷輝則這樣預測智能手機未來的格局，未來幾年將形成4+1的市場格局，4指的是全球四家主流的手機品牌，包括蘋果、三星、華為、中興，1則指以聯想等為代表的眾多本土品牌，也就是傳統意義上的國產手機。而對于大多數國產手機廠商來說，“小而美”或許也是一條出路。

運營商領跑下“野蠻生長”

酷派

從零起步，到實現120億元的銷售目標，酷派幾乎用了20年的時間。

“我們在后10年的發展較快，現在已經提前完成了銷售目標。”宇龍酷派副總裁蘇峰對記者表示，酷派近3年每年的復合增長率超過60%，去年的年度銷售額超過120億元，酷派成為手機行業增長最快的企業之一。

美國市場研究公司Caralys的最新數據顯示，去年第三季度，三星仍然是中國領先的智能手機廠商，出貨量市場份額為14%；聯想以13%的份額排名第二；酷派市場份額大幅上升，以10.4%的份額排名第三。這是酷派首次入圍中國智能手機前三。

業內有人把酷派銷量的成功歸結于其跟隨運營商的政策，在目前運營商主導的智能手機市場上，酷派借助運營商不但完成了銷量上的突破，也在渠道上實現了從一二線城市向三四線城市的延伸。

1993年，通信技術專業出身的郭德英創辦了宇龍通信，公司在最開始主要從事尋呼業務，直到2003年轉型生產手機終端，才有了酷派這個名字。

剛進入手機領域，酷派便舍棄了應用最廣的GSM領域，而選擇了CDMA，一個中國聯通2002年1月剛開通的網絡，同時舍棄了低端市場而直接選擇了中高端的智能機，這也讓它一開始便確立了和運營商合作的定制手機策略。

“憑借著和運營商多年合作的基礎，在智能手機爆發的同時，酷派也搭上了這輛順風車，以運營商主導的市場中酷派的身影無處不在。”業內一手機研究人員說。在拉動手機銷量上，運營商定制成了國產手機廠商的“救星”。

這種友好的合作帶來了漂亮的成績單：酷派去年上半年創造了3款銷量過百萬的機型。但正是渠道上的“成功”，開始讓這家企業遭到頗多議論。

有業內人士指出，對于酷派來說，與國內運營商的合作固然成就了自身，但隨著移動互聯網格局的迅速變化，依靠單一的運營商渠道已經不能滿足日益激烈的市場競爭，甚至成為了其發展的瓶頸。

在2003年和2008年，酷派先后遇到過一些由于外部原因造成的困境。郭德英形容渠道轉變是最難的環節。當時的背景是，一方面，中國的手機市場正在發生轉變，在3G時代到來之前，與國外普遍由運營商主導手機市場不同，國內移動通訊的發展滋生了龐大的開放裸機市場，但在3G時代，運營商將會取得不同于以往的強勢地位。

“事實上我們那時候就開始了可控的分銷網絡搭建。”蘇峰對記者說，酷派希望通過設立金牌客戶的方法，由其負責區域內的分銷工作：而對于酷派來說這實際上是個不小的挑戰。

為了把區域切分得更細，酷派四年前開始在各個省都指定2至4家核心金牌客戶（GP+客戶），負責指定區域分銷的職能。“要有比較強的銷售能力，和電信合作要很緊密，銷售量要排在全省前10名。”酷派市場部相關負責人對記者表示，在全國第一輪篩選出的值得合作的客戶大概有近3000家，他們再從中挑了近200家來做直供。2009年年底，第一批GP+客戶產生。

據了解，所謂的CP+客戶，酷派會給予更多的返利和買贈機會，貨源緊張的時候，酷派會保障GP客戶的優先供給，區域內的G喀戶之間也會互通有無。“這樣的渠道實際上能夠分散我們的銷售壓力。”蘇峰說。

除了擴展國內的渠道之外，為了避免單一地依靠國內運營商，酷派也在憑借與國內運營商合作的經驗，積極開展與國外電信運營商的合作。據悉，在印度市場酷派雙待機份額始終保持著第一的位置。而2012年8月底，酷派的首款4G手機也已經成功打入美國市場。

宇龍酷派常務副總裁李旺表示，目前酷派的渠道模式主要分為運營商渠道和社會渠道分銷兩種，這樣的渠道策略能滿足酷派多產品線的渠道需求。目前酷派已與國代商，如天音、中郵等達成了戰略合作關系，同時與全國各地超過1000家區域經銷商結盟，根據不同的產品定位選擇不同的渠道模式，最大化地實現銷售覆蓋。

“規模論”優勢

lenovo

聯想MIDH戰略市場及運營負責人邵韜對記者表示，聯想手機所取得的規模優勢，與聯想在渠道和通路管理上的意識和資源優勢有關。

與國內手機廠商小米不同的是，聯想手機一開始就憑借其品牌效應及運營積累，在運營商市場與開放市場，“兩條腿走路”。這與首先需在開放市場證明自己，而后才能獲得運營商青睞的小米手機，存在市場方向上先后順序的不同。

邵韜表示，聯想手機有60%的出貨量來自于運營商市場，其余來自開放市場。

在運營商市場，聯想延續了在早前功能機時代與中移動取得的重要合作伙伴關系。在功能機時期，聯想手機占據中移動手機總采購量的20%；而目前，聯想智能機占據中移動總采購量的23%，為中移動采購量最大的客戶。此外，聯想還憑借此前第一款千元平板電腦A60與聯通的合作，成為聯通重要的合作伙伴。唯獨較弱的是與電信的合作，但邵韜表示，聯想也正在加強與電信的合作。

在開放市場，聯想主要投入的是WCDMA產品，這與開放市場不太認中移動的TD與電信的EVDO制式有關。但聯想手機在開放市場的團隊組建只有兩年。

不過，聯想手機在開放市場可一定程度上依賴于PC的渠道通路。目前，聯想Pc在國內的銷售終端有2萬余家，其中，三級市場以上的專賣店近1萬家。

但邵韜表示，從聯想早期的樂Phone案例來看，借助PC渠道的效果并不好。目前，聯想手機的銷售渠道仍以聯想專業的手機渠道為主，這部分在國內的數量約1萬家，與聯想PC的渠道重疊較少。但未來，聯想手機與PC在4到6級城市，以及較大城市的商品貿（ShoppingMall）內，會出現較大程度的渠道融合。

在聯想內部規劃中，聯想手機業務的戰略投入期為3年，從2011到2013年，這也意味著，從2014年開始，聯想才會對手機業務提出盈利性要求。目前，占據聯想手機60%出貨量的運營商市場為聯想手機的虧損市場，而開放市場則處于盈虧平衡。

邵韜認為，“規模論”在整個聯想血脈中非常重要，它伴隨著聯想在新領域的經營策略，而其也對聯想手機的發展較為重要。邵韜稱，規模是在攤銷大的投入，也在遇到越來越多的市場機會時，能夠有足夠的體量孵化更多的創新產品。

海外戰略曾是聯想PC擴張規模的成功策略，但其在聯想手機領域卻暫時無法發揮功效，原因是手機產業鏈較為分散的專利問題。這也是國內其他手機廠商在考慮出海時所遇到的共通問題。據悉，華為、中興2012年投入的專利費在2億美元。而與其他廠商相比，聯想能夠將PC上與手機共用的專利，先轉移到手機上來。

摘自《第一財經日報》