煙臺銀行突破發展困局的戰略之路

摘 要：本文運用 SWOT工具，對煙臺銀行內外部因素進行深入剖析，構建SWOT矩陣，得到煙臺銀行應遵循WO→ST→SO戰略秩序，提出“做精做專、做特做強、做深做透、做好做穩”4大戰略，旨在將煙臺銀行打造成為藍色精品銀行、港貿物流銀行、社區銀行、支農銀行的區域性好銀行。

關鍵詞：SWOT；駝鳥戰略；海洋經濟；貿易金融；藍色精品銀行

中圖分類號：F320.1 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2013）04-0079-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.04.17

一、煙臺銀行發展現狀

煙臺屬外向型經濟，區位優勢明顯，經濟基礎良好，港口貿易發達，為金融業發展創造了良好的外部環境。2012年煙臺市GDP為5280億元，列全國第21位，同比增速7.61%。如表1所示，10年間煙臺市GDP復合增長率為16.69%，全市金融機構存款復合增長率15.84%，貸款復合增長率15.05%，可見煙臺金融落后于經濟增長步伐。只有恒豐銀行煙臺分行存款增速和貸款增速超過經濟增速；煙臺農村信用社存款增速和貸款增速基本達到煙臺金融機構平均水平。煙臺銀行的存款復合增長率為11.96%，與煙臺金融機構平均增速相差近4個百分點；貸款復合增長率為8.09%，與煙臺市平均水平有近7個百分點差距。可見煙臺銀行發展速度相對緩慢，發展步伐有待提高。由此，動用SWOT管理工具成為題中之義。

二、煙臺銀行發展戰略的 SWOT 分析

從表2可知，煙臺銀行外部威脅與內在劣勢十分突出，只有揚長避短，從自身尋求出路，加快戰略轉型[1]，才能提升核心競爭力，實現可持續發展。

因此，煙臺銀行應選擇WO扭轉戰略，這是內生性約束與體制性矛盾緊縮的結果，縱深推進WO→ST→SO戰略。競爭促使煙臺銀行已無太多時間去適應，必須盡快學習先進經驗，利用現有優勢，明確戰略定位（成為藍色精品銀行、港貿物流銀行、社區銀行、支農銀行），才能化危為機，走出困境。

三、煙臺銀行發展戰略

（一）總體戰略：做優做精戰略

緊緊圍繞“做精做專、做特做強、做深做透、做好做穩”四大戰略命題，明確“總體定位、區域定位、客戶定位、市場定位”四大戰略定位。具體來看：

總體定位：立志成為藍色精品銀行、港貿物流銀行、社區銀行、支農銀行。

區域定位：扎根煙臺、立足山東、輻射全國，打造百年銀行。

客戶定位：做強大中型企業客戶、做精小微型企業客戶、做大做優個人客戶。

市場定位：服務地方經濟、服務中小微企業、服務煙臺百姓。

（二）煙臺銀行時空協同戰略：“安內”與“攘外”同時并舉

“攘外”與“安內”同步推進、“向內向下”與“向外向遠”漸次展開，煙臺銀行將做優做精戰略分為兩個階段：

第一階段（2013—2015年）為“內務整理期”，完成戰略轉型。2013年為規范調整年，經過2012—2013年的規范調整，實現制度完善，體制順暢的目標；2013—2014年為恢復增長期，大力恢復元氣，健全制度，完善體制機制，實現恢復性增長，盡快徹底解決不良資產包袱，組建棲霞支行、萊陽支行、長島支行；2014—2015年為優化布局期，在煙臺范圍內優化布局，引進國內戰略投資者，增資擴股；到2015年資產規模達500億元，當年盈利10億元以上；2015—2016年為跨越發展年，實現跨區經營，監管評級達到三級。

第二階段（2016—2020年）為“攘外擴張期”，達到上市標準。2016年，整體資產和業務規模繼續顯著增長，達到城商行二級行監管水平；2017年，整體資產和業務規模繼續大幅提升，核心業務市場地位逐步加強，主要經營指標達到城商行優質二級行監管水平，力爭完成上市輔導；2018年資產規模800億元；2020年，主要經營指標達到上市城商行平均水平，基本完成上市準備工作，擇機沖擊上市目標，漸次開辦青島分行、威海分行、濟南分行、天津分行，資產規模1000億元。

四、煙臺銀行競爭戰略分析：小強特精之戰

總體競爭思路：“進社區、走市場、創特色、建精品”，“總行大特色、支行小特色”和“先做小做強，再做特做精，最終做優做久”。

（一）推進“做精做?！睉鹇裕撼蔀樗{色精品銀行

創新“藍精靈”金融服務方案，成為助力藍色海洋經濟的藍色精品銀行。

1.緊抓環渤海商機。以煙臺為龍頭，以青島、濰坊、威海等城市為骨干的山東半島藍色經濟核心區域，雙線推進，通過到其他城市設分行、到縣域設支行和村鎮銀行等，迅速實現山東半島藍色經濟區網點全覆蓋，成為領航藍色海洋的主力銀行。

2.做精海洋產業集群。培育海洋優勢產業，提升水產苗種業、海水養殖業、遠洋捕撈業、水產品加工業和休閑漁業的發展質量和水平；突破海洋船舶、海洋化工、海洋生物醫藥、海洋工程建筑業，培育發展海洋礦產與新能源利用、海洋新材料、海水綜合利用和海洋工程裝備制造業；著力發展港口物流業、濱海旅游、海洋科技教育及服務、海洋文化產業。

3.做專精品業務。一是藍色供應鏈金融業務。通過銀行對核心企業進行統一授信，并把貸款額度直接授權給核心企業，由核心企業掌握這些貸款的最終用途，通過核心企業擔保，有銀行將貸款發放給上、下游企業，緩解上下游企業的融資難問題，推動藍色經濟區產業鏈與相關企業發展。二是科技金融業務。建設藍色精品銀行必須把科技型小企業業務上升到戰略位置，在高新區設立科技支行，成立科技型中小企業授信審查中心和信貸審查委員會，配備專職審批人員，優化整合科技型中小企業授信審批流程；要與科委、擔保中心聯合做好“創技貸”，完善創新型中小企業融資直通車計劃，搭建好為高新產業提供金融服務的平臺。三是低碳金融業務。推出環保節能貸、減排空間貸、低碳生活貸、新能貸等特色產品。

（二）推進“做特做強”戰略：成為港貿物流銀行

抓住“以港興市”戰略機遇，做好臨港產業，摸清煙臺港口布局、港口企業數目（港口貿易公司、進出口公司以及民營企業），發展供應鏈金融，為港貿物流的各環節提供結算、融資以及避險和理財等全面貿易金融服務。在物流金融業務中，從產業鏈上的核心企業入手，將資金注入到處于相對弱勢的上下游配套中小企業，并通過對貿易流程中的物權實行控制，包括貨物監管、倉儲監管等手段，以解決上下游配套企業融資需求。

1.做特航運金融業務。港口運輸是煙臺市最大的優勢產業，應結合煙臺航運業發展需求及自身實際，大力發展并做特航運金融，包括海上保險、船舶融資、資金結算、航運價格衍生產品、融資租賃業務等。

2.做強港貿物流信貸產品。做強“港貿通”信貸產品、倉儲貨物質押貸款、保兌倉等產品，與煙臺物流公司、企業合作發行物流商通卡，集支付、消費、結算、綜合理財于一體；開發手機物流終端服務體系“物流寶”，讓客戶及時了解物流和銀行賬戶的相關信息等。

3.做精貿易金融業務。構建貿易金融產品庫，如匯票貼現、信用證代付、打包貸款、托收、押匯、關稅保函、經營租賃保函等產品；發掘貿易融資客戶，對規模較大的企業客戶，主要開展以授信業務為基礎的貿易融資業務，側重于對客戶財務維度的分析；對中型企業客戶，可通過嵌入核心客戶的信用或相應的貨權監管，以撬動貿易鏈上企業的資金流、物流；對小型企業客戶，主要以抵押、質押或嚴格的貨權監管為基礎的貿易融資業務，達到信用增級的目的。積極打造總行垂直集中管理體系，建立垂直銷售體系和專業化的貿易融資評審體系，建設貿易金融集中運營系統，成為集結算、清算、融資業務為一體的集中操作平臺和維護客戶關系與業績考核評價的管理平臺。

（三）推進“做深做透”戰略：成為社區銀行——打贏同城巷戰、街道戰

此處“社區銀行”的社區指廣義社區，不單是行政概念上的“社區”，包含了市域、縣域、集鎮，是結合了金融市場需求，將居民小區、專業市場、園區、協會、商會等定義為“金融社區”。

1.打造社區銀行、小微企業金融服務與銀行業務發展轉型的“三位一體”社區銀行模式。通過推行社區銀行、小微企業金融服務與銀行業務發展轉型“三結合”，在煙臺范圍內推廣面向社區、面向基層的“全功能社區銀行”發展模式，促進客戶經理走出去，促進機構網點由單一的結算服務功能向全功能社區銀行轉型，扎根社區街道，做全功能社區銀行。

2.劃定責任區域，實行分片包干營銷體制。以銀行網點為圓心、2公里為半徑所覆蓋的社區、街道劃分為若干區域，將客戶經理、業務直銷人員與門柜員工分成小組，指定各小組各自負責某一區域的客戶營銷，通過檢查客戶經理進社區、進街道的營銷臺賬，督促客戶經理深入社區、街道展開營銷。通過“掃街、掃樓”工作，對轄內居民、商戶、企業、機關單位等進行全面的拉網式調查和營銷，建立起詳細的客戶資料信息，調查客戶金融需求，有針對性地營銷產品，重點篩選客戶并定期回訪。

3.深入金融社區，再造“毛細血管”。客戶經理就是社區內的血管，直接服務中小企業和個體工商戶，為了使服務達到精細化，每個客戶經理又發展若干個業務聯絡員即“毛細血管”，通過“掃街掃樓”的方法，實施拉網式調查，建立詳細的客戶資料，然后分別負責聯系中小企業或個體工商戶，一遇金融需求，可迅速通過他們辦理。

4.形成“2公里金融圈”網格服務。為實現全功能社區銀行，以銀行網點為圓心、2公里為半徑覆蓋社區、街道，并將之劃分為若干區域，形成上門服務和固定網點對接的全新服務模式，旨在方便市民的經濟生活。

5.運用客戶分層技術，細分客戶。銀行80%的效益來自于20%的客戶，對高端客戶要實行差別化、針對性的服務，如提供私人理財規劃、機場貴賓服務、組建高爾夫俱樂部等等。制定出一套適用的客戶細分標準，比如將日均存款余額在10萬以上的客戶列為高端客戶，邀請專家對高端客戶進行健康養生、子女教育、家庭理財規劃之類的講座，贈送意外險、刷卡積分有獎等服務措施。差別對待小微企業。實施與客戶綜合效益掛鉤的利率政策，即貸款利率與客戶在銀行的日均存款余額和中間業務貢獻率成一定反比關系，存款和中間業務越多，則客戶享受到的貸款利率優惠幅度越大。建立《大型優質專業市場名錄》，實施重點專業市場實施名單制管理；制定《煙臺銀行大型優質專業市場營銷管理實施方案》，以實現對專業市場的精細管理和精準營銷；建立起對區域用電量前200名、優質第三方存管、優質轉賬電話、優質代發工資等客戶及優質專業市場的營銷統計分析制度。

（四）推進“做好做穩”戰略：成為支農銀行

1.做好現代農業。借助煙臺蘋果美譽度，做支農銀行。依托棲霞蘋果、紅富士蘋果聲譽，金融支持果蔬、漁業、畜牧業等特色現代農業，以蘋果、櫻桃、葡萄、梨四大水果為重點支持水果產業，大力支持現代漁業，發展健康養殖模式，加大對海參、鮑魚、梭子蟹等區域名優產品的重點傾斜，培育優勢主導產品、物色品種、名優珍品漁業品牌；投向高產、優質、高效、生態、安全的生態農業、特色農業。

2.開發支農金融產品。抓新農村建設和新型城鎮化發展機遇，抓穩城市、城郊結合部、發達縣鄉、集鎮、農村超市等，開發“拆遷貸”、農民專業合作社貸款、遠洋漁業基地貸款等產品；推出“農家樂”旅游貸款、“鄉居貸”、“委托貸”、“城鎮貸”等新產品，推廣林權、海域使用權質押貸款，穩步開展商標專用權、采礦權、存貨、應收賬款、倉單、收費權等抵質押貸款業務。

五、煙臺銀行發展戰略的戰術支持：發展才是硬道理

戰略實施離不開戰術的支持。為實現煙臺銀行的發展戰略，必須根據現實經濟條件和自身承受力，合理地開發和利用人、財、物等資源，保證行內各要素的協調配置，在組織內部進行相應變革，制定出與長期戰略相匹配的戰術方針，確保目標的實現。

（一）優化銀行內部組織架構

針對煙臺地區的金融業務、客戶需求結構、同業競爭、產品開發情況，以客戶需求為核心來調整煙臺銀行的部門設置結構。可以考慮設立事業部，推行主要產品線和行業客戶線的事業部改革，成立地產、能源、交通、冶金礦產四大行業金融事業部，貿易金融、投資銀行、金融市場產品事業部，以及主要服務于中小企業客戶的工商企業金融事業部。

（二）積極推進傳統信貸業，大力創新中間業務

一是做好傳統信貸業務，創新擔保方式。開發與煙臺銀行合作的低碳信貸、科技信貸的擔保業務。積極探索開展環保專利權質押、稅款返還擔保、股票股權抵押、保單抵押、債券抵押、應收貨款抵押、其他權益抵押等多種貸款擔保抵押形式的產品研發，打造優質中小企業貸款無障礙平臺。

二是積極開展中間業務創新戰略。第一，以全面代理為主，進一步完善已有代理業務，鞏固和擴大市場份額；進一步擴大代理范圍，形成涵蓋市民生活日常繳費以及各種公用事業費代理業務；開通與交通運輸行業相關的代理業務，如代收汽車銷售款、代收交通培訓費等；開通與房地產行業相關的代理業務，如代收房地產銷售款、代收物業管理費等；開通與工商企業相關的代理業務，如代收銷貨款、代收勞務費等。第二，積極爭取基金托管行、證券托管行、國債買賣資格，爭取國債、政策性金融債承銷團成員，成為市場一級交易商，開辦銀證通、銀訊通、保函、信用證業務、代銷基金、國債買賣業務等。積極開展個人委托貸款、資信調查業務、個人支票業務；成立個人投資理財中心，開展代客理財業務，滿足個人客戶投資增值需求。逐步開辦對外擔保、融資保函、非融資保函、貸款承諾、開出即期信用證、開出遠期信用證等，完善承兌、擔保、保函業務。開展各類見證業務，包括存款證明業務。開展信息咨詢業務，主要包括資信調查、企業信用等級評估、資產評估業務、金融信息咨詢。開展企業投融資顧問業務，包括融資顧問、國際銀團貸款安排。根據煙臺城市特點，積極與本地各行業協會建立聯系和合作，開展業務合作模式創新，開發委托代理、合作監管、擔保咨詢等中間業務。

（三）完善公司治理

一是優化股東結構，夯實治理基礎。建立一個多元、分散、相互制衡的股權結構。考慮本地業務交叉的需要，引進戰略投資者時以本地大型企業為主，通過組建戰略聯盟的形式加入大中型銀行發起的服務網絡，為本地客戶提供更豐富的金融產品以及更便捷的全國性支付結算平臺；立足于多種渠道補充資本金，優化股權結構[3]。

二是提高董事會議事效率。設立一定比例的獨立董事。獨立董事履行職責時應重點關注存款人和中小股東的利益，對董事會討論事項發表客觀獨立意見，并重點關注重大關聯交易、利潤分配方案、高級管理人員的聘任和解聘、可能造成銀行重大損失、可能損害存款人或中小股東利益等重大事項；增加外部董事，并通過完善專門委員會制度來為獨立董事參與決策提供制度上的保障，盡量避免“內部人董事會”控制，促使董事會客觀、公正、科學地進行決策。制訂董事會調研、考察與培訓計劃，加強董事會對銀行戰略和規劃執行情況及銀行經營管理情況變化的了解，深化董事對銀行業務條線和基層機構經營狀況的理解，明晰銀行面臨的主要困難與挑戰，為經營管理層改進經營管理發揮參謀作用，助推董事會提高科學決策的能力和決策執行力。

三是拓寬董事會決策范疇。董事會根據銀行風險狀況、發展規模和速度，建立全面的風險管理戰略、政策和程序，確定銀行面臨的主要風險、適當的風險限額和風險偏好，督促高級管理層有效地識別、衡量、監測、控制并及時處置商業銀行面臨的各種風險。董事會及其風險管理委員會定期聽取高級管理層關于商業銀行風險狀況的專題報告，對銀行的風險水平、風險管理狀況、風險承受能力進行評估，并提出全面風險管理意見。建立、健全內部各部門之間的橫向風險信息傳遞體系，以及董事會、高級管理層和各職能部門之間的縱向風險信息傳遞體系；建立獨立垂直的內部審計管理體系和與之相適應的內部審計報告制度和報告線路。首席審計官的聘任和解聘應由董事會負責。首席審計官和內部審計部門應定期向董事會、監事會和高級管理層主要負責人報告審計工作情況，及時報送項目審計報告。

四是建立董事會績效評價制度。建立與銀行企業文化、長期目標、發展戰略、風險管理、整體效益、崗位職責相聯系的激勵機制和公正透明的董事會績效評價標準程序?？冃гu價的標準應體現保護存款人和投資人利益原則，確保銀行短期利益與長期利益相一致?？冃Э己酥笜藨貏e關注：資本充足率等主要監管指標沒有達到監管要求、資產質量出現大幅下降、其他風險狀況或贏利狀況明顯惡化。

（四）改造人事和薪酬制度

不斷創新人力資源管理機制，建立起新的適應全行戰略發展規劃的人事管理制度。具體做法包括：在新招聘員工的時候要提高人員進入門檻，擴大招聘員工的范圍，在現階段可以先面向山東省內招聘優秀人才，等條件成熟時可以面向全國招聘優秀人才，對于已有的員工增加職業技能的培訓，用培訓激活員工潛能。樹立以人為本的經營理念，科學合理地配置人力資源；建立崗位說明與評價機制，推行現代企業人力資源配置規則；建立符合現代商業銀行發展要求的薪酬激勵機制，構建科學的崗位績效考核體系。

（責任編輯：王艷）

參考文獻：

[1]劉倫.小微金融服務實體經濟的創新路徑分析[J].北京金融，2012（3）.

[2]王凱等.寧波銀行發展戰略分析[J].華東經濟管理，2009（1）.

[3]劉倫.北京農村商業銀行發展戰略分析[J].中國城市經濟，2005（9）.