黃輝 技術派的新回歸

剛過知天命之年的黃輝仿佛回到了年輕時的時光。

和著時下流行的移動互聯網、云計算潮流，黃輝擔綱德國電信T-Systems大中華區總裁兩年以來，再次與技術親密接觸，低調地帶領德電中國團隊行走在行業的技術前沿。

兩年前，黃輝加入時，正值德電的轉型關鍵期——2010年，德電提出新的轉型戰略“修正一轉型一創新”，開始將傳統的以語音為基礎的電信服務轉向新的數據業務領域。此時，開拓中國市場成為德電布局未來發展的重要一環。

做過咨詢，專注過實業，也干過PE，黃輝雖然學技術出身，來到德電受命開發中國市場卻是他第一份和技術相關的工作，20年的這一番回轉讓他頗覺欣喜和富有挑戰。他“漂移”過全球多個國家，也專注過中國本土。德電看中了他的國際化視野和市場開拓能力，黃則對移動互聯網和云計算等前沿技術興趣盎然。

兩年多時光荏苒，歐洲困境仍在加劇，全球的電信運營商都受到沖擊，德電2012年第三季度的財報顯示，受到T-Mobile和MetroPCS合并影響的德國電信全球業績有所下滑，第三季度息稅折舊攤銷前利潤跌幅達2.6％。然而，這已經好于預期水平，德電中國的業績也已向好，提及此，黃輝的語氣里透著自豪。

在黃輝的主導下，不斷轉型的德國電信在中國市場開始站穩腳跟，在私有云的建設與服務上和四大戰略的重組上都小有成績，德國電信對其寄予的厚望開始得到回報。

“技術派”全面對接

上一次黃輝專注技術還是20多年前。1982年，黃輝從廈門大學計算機系本科畢業。此后，他赴西德波恩大學深造，先后獲得了碩士和博士學位，在取得博士學位的第二年，即前往赫司特醫藥化學公司總部做起了咨詢工作。后來，他又先后擔任畢博咨詢管理公司和均瑤集團等國內外大型企業的高管。

直到2010年8月底，黃輝搭乘專機赴波恩德電總部，接過了德電T-Systems副總裁兼大中華區總裁的重擔。自此，德國電信正式成為黃輝從事“技術本業”的第一份工作。

20年前的8月黃輝剛好離開波恩。那時，他在波恩大學博士畢業并當了一年助教后，離別母校到法蘭克福工作。未曾想，20后自己會以這樣的方式回歸。

進入德電，也開啟了黃輝的“重組”德電中國之路，但“技術派”要對全球重新對接并真正回歸有一定難度。

盡管本業是技術，可再度親密接觸起來，黃輝發現自己已然“落伍”。今天的技術已經不是過去的技術，今天的市場也不再是過去的市場。伴隨著消費者對終端以及服務質量的認同度不斷加深，身處產業鏈中間的電信運營商普遍面臨“不變則死”的窘境。重拾技術的黃輝首先要改變的是自己的認識。

他數次坦承，如果電信運營商不去改變或延長價值鏈，單單作為一個數據、語言和圖像的傳輸平臺提供者，最后會夾在海量數據和用戶中間被壓死。

盡管德電身為歐洲最大、世界第四大電信運營商，早在1996年就進入了中國市場，是較早一批進入中國的外資電信運營商，但實際上，德電中國發展的并不是傳統意義上電信運營商的業務。

德電在全球的業務分為服務于消費者、中小企業和服務大規模的世界500強的企業兩塊，德電在中國沒有電信運營的執照，因此只是服務于世界500強的大企業，德電中國的重點是結合發展迅猛的移動互聯網和云計算去為他們提供服務。

早在2004年，德電中國就開始涉足云計算。但對于中國市場，他們一直涉入不深。自2010年起，他們改變策略，要更多地進入中國企業的本地市場，給他們提供數據網絡，提供云計算平臺，包括基于移動互聯網的服務以及一些基層解決方案的服務等。

如何一邊加快轉型一邊融合新技術，這成為黃輝面臨的第二道難關。

20年前，移動互聯網與云計算還未出現，今天黃輝面臨的是不斷剖析跳躍到面前的“云計算”、“移動互聯網”這些新沖擊，接觸陌生的新式技術，重新攻市場，打天下。

他坦承，技術和單純的戰略相比較起來難得多。現在看來，七八年前做管理咨詢、戰略咨詢的時候，就顯得相對容易。

如何將這些技術在中國本土與全球對接，對黃輝來說更具挑戰性，“自己也在不斷地摸索和完善當中”。

“私有云”中國拓展

中國的市場亟待開拓，這是黃輝要完成的重任。

此前，黃輝在跨國公司以及中國民營公司的經歷給了他很好的積淀，他并不害怕市場。在重新學習新技術的過程中，他開始了德電中國的開拓之路。

在慣常的云計算模式里，IBM可以把IT資源、數據和應用作為服務通過互聯網提供給用戶。但黃輝了解到，很多中國企業家對公共云計算平臺安全有著很大的擔憂。

那么，在私有云計算平臺，則可將基礎設施與軟硬件資源建立在防火墻內，相應的基礎設施和云服務等都由企業獨自掌控。中國的企業對這方面的需求極大。

于是，在黃輝的主導下，德電中國布局了整個德國電信在全球唯一為一個國家提供的業務，即為客戶建造大型的私有云。

他說，這就好比將錢存放到銀行的保險箱內，德電滿足了中國客戶對數據安全的要求。

瞄準中國市場的黃輝，針對云計算和移動互聯網市場為德電中國確立了精準的客戶群體，即排名前150位的大型企業。

他分析，云計算已經在歐美取得了快速發展，很多中國企業在國內做大做強之后，勢必要融入國際市場，它們會越來越需要迅速地對市場做出反應，并降低企業的運行成本。在黃輝看來，這正是德電中國的市場機會，國際化視野讓他信心滿滿。

黃輝大刀闊斧，采取最簡單的方式爭取業務：當德電中國認為可以向這些對象推銷自己的產品時，他們就直接做一對一的溝通。一次觀望，兩次觀望，三次觀望，最終總有被說服者。

如今，德電中國已經建立了五個云計算基地，在北京、上海、香港、深圳和武漢都設立了分公司。中國市場在其全球布局中的重要性已日漸凸顯。

盡管如此，黃輝仍然認為目前他們跟移動互聯網的發展還有一定的差距，“移動互聯網的產生才是互聯網真正的開始”，來自未來的挑戰會更多。

四大戰略“重組”德電中國

黃輝最近正在推動德電中國進軍智能醫療領域。

這不過是黃輝重組德電中國謀局中的一環。在其主導下，從去年年初開始，德電中國針對本土企業陸續推出了四大戰略產業，包括：汽車行業的車聯網、大型國際機場的核心系統和運營、為國際化的企業提供高性能的數據網絡，以及為大型企業建立企業私有云平臺。

這四大戰略產業的服務都基于移動互聯網和云計算技術，顯然，這正符合黃輝本色回歸后創新的方向。

不求大，而專注這四大版塊做精，這使得德電不同于做系列整體解決方案的IBM等企業。黃輝介紹，德電和SAP及微軟是合作伙伴，它沒有自己的硬件，因此也不是IBM在硬件領域內的對手。德電走的是差異化路線。

如果把電信運營商比作水管公司，要發展云計算，水管公司只需建立一個水處理廠，或者在用戶端加裝加熱器、過濾器即可。黃輝告訴我們，德電中國確立的市場戰略其實很簡單，把它在全球做得最好的東西，和中國的市場需求與成熟度結合。德電向來重視產品的質量，在中國市場，他們同樣在精度上下工夫，提供精準服務。

這其實并不簡單，以前德電中國在這些市場的布局幾乎為零，要去開拓顯得不易。在中國，電信是壟斷行業，即使算上衛通，全國也只有四家國有電信運營商。與歐美相對成熟的市場相比，中國的電信運營商更多地還停留在傳輸平臺的層面上，當移動互聯和云計算在歐美發展得如火如荼時，中國才剛剛起步。

黃輝指出，對任何一個掌握核心技術和具有豐富運營經驗的外國電信巨頭而言，越早搶灘中國市場，就越能占得未來發展的先機。

他力圖通過不斷的轉型，與全球和本地的合作伙伴打造出一條全產業生態鏈條，共同開發中國市場。

在這個過程中，黃輝布局市場的手法很快變得嫻熟。2011年，德電在大中華區的團隊增加了200多名生力軍。黃輝介紹說，下一步德電中國將繼續招兵買馬，預計未來三年內這個團隊的規模還會增加1200人左右。

如今，去職均瑤，遠離咨詢、實業與PE之后，黃輝擔當起重組德國電信中國的重任已經兩年多，劃上了本色回歸句點的他，堅信自己能應對接下來的每一次挑戰。

“整個ICT（信息通信技術）市場在歐美的增長率只在3％左右，云計算、智能網絡2011年在歐洲的增長是18％左右，而在中國市場，由于剛起步和前景巨大，這個增長速度必然會更快。”黃輝斷言，德國電信T-Systems可以在中國廣闊的市場前景中大有可為。