銀行網點團隊建設與績效管理

摘要： 隨著國內銀行現代企業制度的建立，商業銀行網點亟需建立高效、優質的團隊，來提高銀行整體的競爭力，來應對復雜多變的金融環境。同時，商業銀行績效考核的理念和模式也正發生著巨大的變革， 績效考核在戰略目標的實現、保持穩健經營、提高核心競爭力等方面起著巨大的作用， 如何通過加強績效管理來建設高效團隊已成為我國商業銀行亟待解決的問題。

關鍵詞： 銀行；團隊建設；績效管理

一、前言

金融危機爆發后，經濟環境復雜多變，監管機構對商業銀行貸存比管理日益趨嚴，復雜和艱難的經營環境加劇了銀行同業間市場的競爭，我國的商業銀行正面臨著前所未有的壓力與挑戰。根據WTO及相關國際規則的實施，外資銀行也逐步享受國民待遇，國有商業銀行的市場份額受到了極大地沖擊，金融市場包括零售市場的競爭程度日漸加大。根據相關公司年報分析，中國建設銀行的凈利潤同比下降了4.86%，中國銀行凈利潤同比下降了2.85%。銀行網點作為銀行最基本的產品銷售渠道和對外服務窗口，其重要性必須得到注意。要加強銀行的競爭力，使其在同業間成為領頭羊僅僅依靠優秀的領導是不夠的，必須培養、建設高績效的優質團隊。高效率團隊要求全體成員都能主動為實現銀行業務的整體目標展開合作。然而，現在我國商業銀行網點的績效管理存在著一系列的問題，不能起到激勵員工的作用，嚴重阻礙了高績效團隊的建立。為了調動銀行各方面的資源，強化團隊合作，必須加強績效管理。

二、我國商業銀行網點績效考核存在的問題

（一）管理理念落后

員工個體的績效是銀行整體績效實現的基礎，但個人業績也不能偏離整體業績目標。績效管理與傳統的績效考核不同，既要關注對員工當期業績的考核評估，更要關注在銀行整體的績效提升前提下員工專業能力和長遠績效的改進。銀行網點的整體績效管理應該以銀行的組織戰略為方向，將短期和長期的考核目標結合起來，將員工、團隊、銀行的工作目標有效的結合起來，但是我國的商業銀行普遍存在忽視銀行整體發展目標，忽視員工個人能力發展的問題，使得績效管理的激勵作用大打折扣。我國銀行績效管理目標與戰略發展目標不一致，導致銀行短期化趨向嚴重，績效管理體系的設計定位模糊，團隊目標、個人目標和銀行的戰略目標的不統一將不能引導員工關注最核心的業務。我國銀行的績效管理更關注結果而不是過程，很容易導致組織績效、團隊績效和個人績效的沖突。這都將對銀行高效團隊建設產生不利影響。

（二）績效考核指標設計簡單，偏向財務指標

商業銀行績效考評指標應服從銀行的整體價值戰略，以價值驅動因素為基礎。國內商業銀行的指標偏重財務性指標，如存貸款存量和增量、不良貸款、貸款清收率、利潤、利息回收率等，對客戶、創新、員工等價值驅動指標的重視程度還遠遠不足。例如， 對客戶經理主要考核客戶量和存款量， 在這些指標的壓力下，客戶經理很可能會專攻拉存貸款， 不注意理財，不注意客戶的利益。這種考核制度會導致將對客戶經理能力的考量轉移到其社會關系上，雖然在短期內會增加網點的業務量，但是對銀行的長遠發展卻埋下隱患。以數量、規模和短期業績來考核整體業績的理念導致非財務指標在指標體系中的戰略意義未得到體現，只是作為財務指標的簡單補充。這將導致銀行的價值戰略目標無法貫徹，短期和長期的目標無法協調，難以對銀行高效團隊建設起指導作用，反而會導致團隊缺乏創新。

（三）缺乏有效激勵機制，無法驅動價值創造

商業銀行網點績效管理的目的是獎優懲劣，激勵優秀員工為網點創造更多的價值，鞭策業績不良的員工積極的改進自身工作，提升工作業績。但是目前我國銀行績效考核主要以分支機構的考核為主， 以部門業績評價為輔。酬勞和獎勵主要依據網點績效考評結果分配， 并由網點進行再分配，然而由于網點的績效考核指標簡單，標準比較偏向財務指標，導致員工的價值創造難以獲得公平的報酬。這會嚴重影響網點基層員工和客戶經理的積極性和創造性?；鶎訂T工和客戶經理很可能會采取“不求有功，但求無過”的消極、低效率的工作態度，學習與創新在網點也將難以實現。

（四）績效考核與團隊建設結合不夠

績效考核包括團隊與個人兩個層次，對于銀行網點而言，首先是對網點的考核，然后是網點內，相關責任人對于員工個體的考核。當前的情況下，考核往往側重于個體的割裂，卻忽視了與團隊建設的結合。這樣的趨勢下，績效考核與團隊建設沒有做到辯證地統一，過于強調績效卻不利于團結，不和諧氣氛愈加嚴重，團隊建設無法開展，組織凝聚力渙散，企業文化流于形式。

三、加強績效管理，打造高效團隊的建議

（一）引入科學的管理理念及方法

銀行應由上至下推進科學的管理理念及方法。如某些銀行使用的平衡計分卡是企業績效衡量系統和管理系統。它包括財務、顧客、內部經營過程、企業學習與成長四個方面，不僅通過財務角度保持關注短期業績， 又可揭示如何保證企業長期的財務和競爭業績。目前世界上許多企業都采用平衡計分卡管理模式， 在銀行業也已開始廣泛利用。平衡計分卡管理模式是一種全方位的考核制度，不但包含財務評價指標，還重視內部程序、客戶滿意度和學習與創新等非財務指標，克服了單純用財務指標進行績效考核的缺陷，可以更全面的反映銀行網點的經營情況和發展潛力。

平衡計分卡可以將銀行戰略轉化成可度量的指標，將銀行總體目標和個人目標緊密地聯系起來，使管理層和基層營銷人員都能對戰略有清晰的認識，將發展戰略轉化為具體行動，同時促使銀行建立有效的內部控制，對改進商業銀行管理，提高核心競爭力都能起到很大的作用。例如花旗銀行和東京三菱銀行美洲總部正是采用平衡計分卡管理模式使績效與戰略有效結合起來，把戰略清晰地傳達給每位員工。

平衡計分卡是一種有效的管理模式，但目前在我國銀行業并未引起足夠的重視，因此銀行應該加強對平衡計分卡管理模式的研究和應用，實現管理理念的轉變。這要求銀行要注重信息技術的開發與應用，并培養專業的人才來推行，在運用過程中更要注重持續不斷的溝通與反饋，網點負責人和員工需要達成共識，不是只管下任務、下指標。在制定績效考核指標時要將個人指標與團隊指相結合，以此來促進團隊的團結和協作，充分發揮團隊的優勢，提高自身績效，實現價值。

（二）規范績效管理制度，加強績效考評的有效性

明確績效標準和獎懲標準，將績效考核內容與銀行長期發展戰略緊密結合，將考核結果與團隊及團隊員工的工資、獎金、晉升等決策直接掛鉤。同時加強績效考評的宣傳，讓基層營銷人員和客戶經理們認識到考評的目的是幫助員工、部門和銀行共同提高績效，促進共同發展，而不僅僅是為了獎懲。管理者要注意區別績效管理與績效考核兩者的特點。要把績效管理貫穿于銀行網點工作的始終，而不是針對特定事項或特定人物的考核。充分注重基層員工績效管理輔導與溝通工作，要加強銀行網點的內部溝通，預防并幫助解決員工在績效周期內所存在的問題，有助于確定績效改進計劃。

（三）注重薪酬的對外競爭性和對內公平性

銀行網點一方面應通過行業薪酬調查分析，了解主要競爭對手的薪酬水平，以此來確定自身的薪酬策略，實現對外競爭性，吸引高水平、高能力的人才加入團隊。另一方面，銀行要通過崗位評估建立合理的工作說明書，明確崗位薪酬的等級、級差，保證薪酬對內的公平性。保證員工工作的積極性，留住優秀人才創造更大的價值。

（四）注重績效管理與團隊建設的協調統一

要注意克服績效管理與團隊建設不統一的實際問題，通過分析績效管理中暴露出來的問題，反饋到團隊建設之中。在績效管理中，上級銀行及網點管理者必須在日常工作中全面貫徹績效管理與團隊建設的統一，找出團隊建設中影響績效實現的短板，分析每個員工個人存在的弱點或缺陷，有針對性地給予輔導，以形成合力。要促進網點員工的個人發展，通過績效管理來提升員工競爭力，加強對員工的培養與管理，如此才能打造一個高素質的團隊，為銀行整體業績實現長久的人才保障。

四、結論

目前我國商業銀行網點團隊的管理仍然稍顯落后，特別是績效管理方面存在的問題逐漸暴露出來，例如組織、團隊、個人績效考核目標的不一致， 績效考核標準、指標的偏頗、團隊激勵約束機制仍需進一步完善等，這對調動網點團隊的積極性和主動性，吸引、留住和培養人才都產生一些不利影響。對此，國內銀行應該立足自身特點，采取積極有效的措施來應對。應該引入先進的管理理念，建立統一、合理的績效管理制度框架，明確績效管理的具體流程、原則、方法和內容，并形成規范性的文件，使績效管理實現時代化、標準化、制度化。同時在績效管理過程中注意與團隊建設的協調統一，實現銀行企業的健康成長。

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