國際危機環境下出口營銷策略探討

上海蘭生（集團）有限公司是1994年10月由上海市政府批準組建的國有大型企業集團。集團的前身是成立于1983年的上海文教體育用品進出口公司。目前，集團總資產為78.49億元，凈資產27.08億元。2011年，集團進出口總額為19.33億美元，其中，出口12.69億美元，進口6.64億美元。集團經營有三大領域：國際貿易是集團的主要領域，另外還有現代物流和置業及其他產業。對外貿易是蘭生集團的傳統核心業務，集團長期投資的93%集中于外貿企業，投資收益主要來自于核心業務帶來的利潤。集團的貿易板塊在多年的發展和梳理中逐步形成了四大核心業務，即：輕工、醫保、五礦和鞋業，這四塊業務不僅在國內細分行業中處于前列，還是集團規模與效益的主要支撐。擁有“豐收”牌搪瓷、“三五”牌不銹鋼、“鉆石”牌建筑五金、“上藥”牌藥品等一批知名品牌，產品主要銷往美國、歐洲、日本等183個國家和地區。

一、出口營銷現狀

1、出口營銷的組織結構

蘭生公司出口營銷組織隨著時代的變遷、隨著企業戰略目標的轉變而不斷地調整和發展，帶著時代的烙印和國有外貿企業的特征也經歷了四個階段：第一個階段，1994年之前的階段中企業是在帶有防護屏障和較高門檻的行業里從事國際貿易經濟活動并獲得高額利潤，依靠壟斷地位獲得企業生存和發展的空間；第二個階段，1994至2005十年發展期中，蘭生集團對現代國際市場的認識進一步加深和對國外優秀企業的更多參照，逐漸發現在市場中一味采取“低價策略”和非合作的對抗態度會使企業面臨更大風險；第三個階段，2006年至2010年“十一五”規劃期間，蘭生公司已經清楚地認識到未來企業將會進一步融入到全球貿易市場的競爭中去，而越來越統一的國際經濟大市場將成為蘭生公司面臨的基本經營環境。因此，蘭生集團逐步明確了自身的經營重點和資源優勢，逐漸形成“合作雙贏”的意識，由此，開始進一步深入與外資、民營、或者技術方第三方的合作，并且繼續拓展物流板塊，以期對外貿出口有建立一整套相應的服務鏈。蘭生公司確定了事業部矩陣式的組織結構，并且隨著規模的擴大有相對的發展；第四個階段，2011年至2015年“十二五”規劃期間，蘭生公司處在國際合作的競爭階段的大背景下，需要運用多種競爭手段特別是參考“競合”模式（競爭中有合作，合作中有競爭），對自身所處的外貿行業價值鏈中的地位開始進行深入地辨析和定位，并且對經營的產品細分行業開始進行甄別，有意識地關注并調整適合自身的價值增值的環節，出口營銷策略則相應地從原先對同行業中不同經營主體的強硬對抗態度逐步轉變成合作互利態度。蘭生公司的這一轉變不僅能使企業集中有限資源獲得最大利潤，更能讓企業保持和發展自己的競爭優勢。

2、出口營銷產品和市場流向

蘭生公司產品種類較多，性能各異，但是總體來說低端的勞動密集型產品出口占比較大，而重型工業品和中高端產品出口占比較小。縱觀各類出口產品的占比，可以了解到蘭生公司的產品幾乎覆蓋了二十一個海關商品大類，根據商品的海關編碼統計，公司出口商品可達到3000種左右。由于產品分類的廣泛能夠使蘭生公司更快更靈活地應對各種不同需求的目標市場和消費群體。蘭生公司主要的出口貿易地區可以分為四塊：亞洲，歐美（歐洲和美國，發達國家），大洋洲和拉美非（拉丁美洲和非洲，發展中國家）。亞洲、歐美是蘭生公司主要的出口目標地區，這兩個地區的出口額所占蘭生集團五年平均出口總額的85%以上。自2007年至2011年的五年中， 蘭生公司對上述四個目標市場地區的出口額趨勢有三個特點：（1）亞洲地區是蘭生公司的傳統外貿市場，出口的主要國家和地區是日本、香港和東盟。亞洲市場即使在受到歐美經濟低迷的巨大沖擊后，仍然保持著相對穩定的經濟狀態。（2）2009年之前，歐美地區的出口額遠遠超過亞洲的出口額，但2009年之后，美國遭遇次貸危機，隨后殃及周邊國家和地區，歐美需求市場嚴重萎縮，蘭生公司對歐美市場的出口額大幅減少，甚至少于亞洲。（3）拉美非和大洋洲占比小，五年中出口額沒有特別大起大伏，這兩個市場顯然還有業務拓展空間，特別是拉美非，雖然增勢緩慢，但后來居上之勢不可小覷。

二、在國際危機環境下面臨的挑戰

蘭生公司在在動態環境下，不能再僅憑過去獲取競爭優勢的產業定位或者資源實力所積累的競爭優勢去思考未來發展之路，而是要更加關注內部與外部因素對企業成長的綜合影響，在競爭定位和資源基礎理論之間尋求一種合適的平衡與協調。蘭生公司需要重點關注內部資源的劣勢和核心能力的缺失這兩個方面，從而對優化出口營銷策略進行針對性的思考。 考察一個企業的核心競爭力，不僅要考慮現有的資源狀況，更要考察其運用、利用資源的狀況。從宏觀層面上看，企業需要將各種分散、割裂、封閉和無序的資源狀態通過組織和協調，加以合理高效的整合，在一個統一平臺上實現資源共享、優勢互補，達到有序、高效利用資源的目的。從微觀層面看，集團內部資源整合是優化資源配置的決策和過程。直到目前為止，盡管蘭生公司作出了一系列的努力和措施，但是無論是在宏觀上還是微觀上都還沒有完全將自身有效的資源進行最優化的組合。而一系列資源體系的劣勢，讓蘭生集團建設核心競爭力的意圖缺乏堅實的基礎，同時也對這種整合能力的把控上極度缺乏應有的強度。

1、市場資源和渠道管理能力

一方面，出口產品結構的單一化，大部分產品是以低附加值的紡織、輕工消費品等為主的同質產品，缺乏高附加值的差異化產品。單一產品本身規模無法擴展，加之企業和企業之間、企業內部部門之間沒有完善資源共享機制，經營商品種類重疊，有時會導致內部競爭。蘭生公司作為一個整體的經營力量被分散削弱，無法形成有效的規模經濟。此外，客戶有自主權指定合作關系的廠家和運輸商，這也導致蘭生公司在實際操作中無法控制外部資源，又無法優化配置內部資源，從而不能形成集聚規模。另一方面，蘭生公司還是保持傳統的中間商貿易的運作模式，只是在貿易環節上進行自營和代理，而對于研發、設計、配送、解決方案設計等基本沒有涉足，公司的經營運作模式并沒有隨著世界經濟的發展轉變升級到現代國際貿易模式。

2、業務資源和客戶管理能力

蘭生公司的代理業務占比率較高，不同于自營業務，代理業務的大部分產品是附加值較低的傳統商品，資產占用率大，盈利水平低。傳統外貿代理只是單純做單、跟單，沒有任何服務附加值，因此，這種經營模式不能長期留住供方客戶，因為：一方面傳統的純代理已經不能滿足企業發展規模、提高效益的主要方式了；另一方面代理業務本身也遇到資金限制、法規不健全、激勵機制未完善等問題。由此可見，蘭生公司這種項目收益低風險高的代理業務是需要轉變的。如何擴大自營規模，減少代理比重，是蘭生公司探索的方向之一。

3、品牌資源和品牌管理能力

蘭生公司已經擁有了一些較高知名度和美譽度的品牌。但是具體而言，在品牌建設和經營方面做得并不出色， 蘭生公司出口商品品牌資源的現狀可以 “多、雜、散、弱”四個字來概括：第一，品牌出口在總的出口額中占比較小。像紡織原料、鞋子這樣的出口規模較大的商品多是貼牌生產，缺乏企業自己的品牌；第二，品牌資源合作利用不夠。蘭生公司中比較有影響力的少數品牌，由于規模不大而未成氣候，其他二線商標又不能在短期內迅速轉變成知名品牌，這樣就難以實現規模效應。

三、對策

盡管面臨的外貿環境略微嚴峻，且外貿行業走勢不甚明朗，但通過前一章對蘭生公司國際營銷環境的綜合分析，可以發現盡管面對種種挑戰和不利因素，但蘭生公司依然有良好的發展契機：首先，上海“四個中心”建設對大型貿易企業集團發展提供了良好的發展機遇。在上海的遠景目標中，貿易中心、航運中心的定位對集團形成以上海為基地的大型現代服務型企業至關重要。以上海為核心的長三角已經成為我國經濟高增長地區，其資源密集度、資源流動效率和整合國內外資源的能力將長期有利于蘭生集團在物流、經銷和貿易領域的拓展。上海的城市定位區域環境對集團發展非常有利。其次，長三角地區的企業都將面臨著經濟結構的調整。一方面由于國有外貿企業有政府作為支持，信譽相對較好，因此眾多企業會選擇“強強聯合”，傾向與大型國有外貿企業的合作，以此保證長期、穩定的出口業務。另一方面在調整期間，外貿行業也將面臨新一輪的重新洗牌，行業內會淘汰一批缺乏競爭力的外貿企業。但嚴峻的挑戰也是一種機遇，使具有競爭優勢的企業可以通過低成本兼并收購得到迅速的規模擴張。此外最重要的一點，蘭生公司的發展歷程也是我國國有外貿企業發展的縮影，集團旗下的多家歷史悠久的成員企業在進出口業務規模、品牌知名度、客戶/供應商資源網絡和國際貿易的專業人才等方面擁有競爭優勢。集團旗下有全國第一家上市的外貿公司，被譽為“外貿第一股”的蘭生股份，也有全國第一批中外合資外貿企業蘭生大宇。蘭生集團經營涉及的產品領域較廣，聯動性較強，其向上下游延伸的空間較大，有條件打造成一個綜合性的貿易服務的大平臺，通過對外延伸、對內輻射產生較大的社會帶動效應。同時，集團擁有一批輕工外貿專業人才隊伍和管理者團隊，特別寶貴的是在國有外貿企業轉型改制的逆境中鍛煉和造就了一大批國際貿易的經營管理人才，為新的跨越式轉型發展奠定了基礎。集團目前的主要兩大業務——貿易和物流作為現代服務業，是今后上海重點發展的產業。

（蘭生集團營運管理部）