讓自己的企業(yè)成為一只兔子，還是一只烏龜？

作者介紹

陳平女士是上海鹿騁企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)、上海楊浦盛瑞德小額貸款股份有限公司董事長(zhǎng)，工商管理博士，中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心行業(yè)特邀研究員，上海溫州商會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)。1997年進(jìn)入商界，創(chuàng)出非凡業(yè)績(jī)，榮獲“2011-2012年度上海市三八紅旗手”， 2005-2010連續(xù)5年被中國(guó)婦聯(lián)評(píng)選為“中國(guó)百名杰出女性企業(yè)家”等。上海鹿騁企業(yè)集團(tuán)為“上海民營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”。

一、金融危機(jī)與企業(yè)的三種態(tài)度

金融危機(jī)對(duì)很多國(guó)家都是一次危機(jī)，但實(shí)際上也是一種世界財(cái)富的大調(diào)整，在這個(gè)調(diào)整的過程中間，有的有錢的國(guó)家變得沒錢了，有錢的人變得沒錢了，但是錢本身并沒有消失，它只是要轉(zhuǎn)向讓它能更快增長(zhǎng)的地方。

30年改革開放帶來了中國(guó)闊別已久的繁榮，中國(guó)的國(guó)家道路既洋溢著理想，同時(shí)也是現(xiàn)實(shí)主義的平衡系統(tǒng)。這使得國(guó)家大而復(fù)雜不再是負(fù)擔(dān)，而成為社會(huì)可持續(xù)進(jìn)步的資源和動(dòng)力。中國(guó)必須是解決具體問題的高手，同時(shí)又必須具有穩(wěn)健操盤的驚人能力。

我們知道，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自我調(diào)節(jié)的一種潛在機(jī)制，每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都有很多企業(yè)倒下，但是也有一些企業(yè)危機(jī)過后變得很好，企業(yè)發(fā)展取決于企業(yè)的戰(zhàn)略。危機(jī)會(huì)給我們的發(fā)展帶來一些困難和挑戰(zhàn)，但同時(shí)，也帶來了發(fā)展的機(jī)遇，我們需要做的是認(rèn)清危機(jī)的規(guī)律，對(duì)未來將發(fā)生的事情了然于胸，針對(duì)未來布局當(dāng)前。

我們可以想象中國(guó)未來是什么樣子，世界的文明繁榮階段一般來說是60年到100年為一個(gè)過程：我們可以看到英國(guó)從一個(gè)小島國(guó)走向世界帝國(guó)，差不多60年左右。美國(guó)從二次世界大戰(zhàn)以后走到第二次金融危機(jī)以前，差不多也是60年。日本有兩個(gè)60年，明治維新60年走向一個(gè)繁榮，緊接著由于太自大，開始了戰(zhàn)爭(zhēng)，到二次大戰(zhàn)以后又第二次繁榮，依然還是60年。我們想一下，中國(guó)改革開放現(xiàn)在是30年，也就意味著我們處在一種上升階段。因此，只要有一些基本條件滿足，中國(guó)未來的30年一定會(huì)比過去的30年走得更好。這兩個(gè)30年的中間狀態(tài)剛好嵌入了一個(gè)非常標(biāo)志性的事件，就是金融危機(jī)。因此，金融危機(jī)對(duì)中國(guó)來說應(yīng)該是好事，這是從整個(gè)大趨勢(shì)來看。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是與生俱來的，具有隨機(jī)性和不確定性，但也有其客觀規(guī)律性，它有“被動(dòng)型危機(jī)”和“主動(dòng)型危機(jī)”兩種類型。被動(dòng)型危機(jī)是指各國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)管理當(dāng)局在沒有準(zhǔn)備的情況下出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退或大幅度的貨幣貶值，從而引發(fā)金融危機(jī)進(jìn)而演化為經(jīng)濟(jì)危機(jī)的現(xiàn)象，會(huì)造成政府和企業(yè)的被動(dòng)。主動(dòng)型危機(jī)是針對(duì)企業(yè)而言的，它是指政府為達(dá)到某種預(yù)期目的而采取的政策行為的結(jié)果。這種危機(jī)的產(chǎn)生完全在管理當(dāng)局的預(yù)料之中。危機(jī)來臨之際，不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)。我總結(jié)大體可以概括為三種類型：一是“忙”。這類企業(yè)是主動(dòng)出擊型的，他們視危機(jī)為機(jī)遇，忙于抓機(jī)遇、擴(kuò)投資、拓市場(chǎng)；二是“盲”。這類企業(yè)在危機(jī)來臨時(shí)以防守為主，盲目收縮戰(zhàn)線、盲目裁人減員；三是“茫”。這類企業(yè)面對(duì)危機(jī)茫然不知所措，坐等政府救市、期待市場(chǎng)好轉(zhuǎn)。三種類型的企業(yè)，三種不同的態(tài)度，必然會(huì)產(chǎn)生三種不同的結(jié)果。

不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時(shí)。在后金融危機(jī)時(shí)期，我們企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)“危機(jī)前未雨綢繆、危機(jī)中積極應(yīng)對(duì)、危機(jī)后深刻總結(jié)”的重要性，找到科學(xué)的應(yīng)對(duì)策略，這才是企業(yè)立于不敗之地的重要法寶，也是成功企業(yè)留給我們的重要啟示。

二、后金融危機(jī)時(shí)代商戰(zhàn)中的加減法

1997年我離開溫州來到上海，踏入商海，距今已經(jīng)有十五六年的時(shí)間了。面對(duì)商海中諸多企業(yè)的沉浮起落，有著很多感觸和思考。而其中體會(huì)最深的，就是中國(guó)企業(yè)的“流星現(xiàn)象”。許多我熟悉的、不熟悉的企業(yè)，在短短的幾年時(shí)間里，飛速崛起，然后又轟然倒塌；許多知名的、或者不知名的企業(yè)家，有的已經(jīng)銷聲匿跡，有的可以說是叱咤風(fēng)云，贏得了無數(shù)的榮譽(yù)和眼球。因此，我經(jīng)常會(huì)想，究竟是什么原因，使曾經(jīng)一度輝煌、如日中天的明星企業(yè)都如流星般跌落？我曾經(jīng)看過不少關(guān)于中國(guó)企業(yè)壽命的調(diào)查，雖然說法不一，但有一點(diǎn)能肯定，那就是它們的壽命都不長(zhǎng)。據(jù)商務(wù)部的報(bào)告稱，中國(guó)企業(yè)的平均壽命是3-7年。 那么，究竟是什么原因使中國(guó)的大部分企業(yè)沒有度過嬰兒期便夭折？

我在研讀了很多企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的現(xiàn)象，那就是——在中國(guó)目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力被放到了無限的大，一個(gè)企業(yè)的成敗，往往取決于其主要領(lǐng)導(dǎo)人的決策。

30年的改革開放，不成熟和不規(guī)范的特殊市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，造就了一批天不怕地不怕的民營(yíng)企業(yè)家。一些人奇跡般地功成名就。在他們最風(fēng)光的年月里，企業(yè)資產(chǎn)都是幾十倍、幾百倍地增長(zhǎng)，上演著侏儒變巨人的神話，那些企業(yè)家對(duì)利潤(rùn)的追逐、對(duì)財(cái)富的渴望、對(duì)成功的期盼是毫無節(jié)制和沒有止境的，無一例外地對(duì)發(fā)展規(guī)模有著特殊的偏好。而在特殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。在“做大做強(qiáng)”的口號(hào)中迷失了方向。

“一根火柴不值一文，但它足以毀掉一座城市。”對(duì)于企業(yè)而言，那根“火柴”可能僅僅是其主要領(lǐng)導(dǎo)人一次失誤的決策、一回不當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇、一股不切實(shí)際的沖天豪氣、一次不妥的危機(jī)公關(guān)、一度貪大求全的盲目冒進(jìn)。套用托爾斯泰的一句話來說，就是“失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)各有各的成功之處。”

如果有兩種選擇，讓自己的企業(yè)成為一只兔子，還是一只烏龜？相信很多中國(guó)的企業(yè)家會(huì)選擇做兔子，因?yàn)椤翱臁睅缀醭闪诉@個(gè)社會(huì)的“通行證”。中國(guó)企業(yè)離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)”，“中國(guó)有哪些企業(yè)能進(jìn)入500強(qiáng)”成了很多人關(guān)注的熱點(diǎn)。所以，在迅速做大做強(qiáng)的思想指導(dǎo)下，很多企業(yè)不停地?cái)U(kuò)張，其中有規(guī)模的擴(kuò)張、有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的擴(kuò)張、有跨產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張、有企業(yè)資產(chǎn)的擴(kuò)張，不約而同地走上了盲目“做加法”之路。

而綜觀世界，對(duì)于那些成熟的國(guó)際一流企業(yè)來說，做“長(zhǎng)壽的烏龜”是他們共同的選擇。對(duì)他們來說，“走得遠(yuǎn)比走得快重要”。他們管理企業(yè)的理念之一是：不求百?gòu)?qiáng)，只求百年。其中最突出的是德國(guó)企業(yè)。它們數(shù)量很多，規(guī)模不大，幾代人專注于一個(gè)產(chǎn)業(yè)，不張揚(yáng)，做“隱形冠軍”。當(dāng)浮躁的中國(guó)企業(yè)都在爭(zhēng)做500強(qiáng)的時(shí)候，它們想的是“爭(zhēng)活500年”。

有這樣一個(gè)故事：早晨，一只山羊在柵欄外徘徊，想吃柵欄里面的白菜，可是它進(jìn)不去。這時(shí)，太陽東升斜照大地。在不經(jīng)意中，山羊看見了自己的影子，它的影子拖得很長(zhǎng)很長(zhǎng)。“我如此高大，定會(huì)吃到樹上的果子，吃不吃這白菜又有什么關(guān)系呢？”它對(duì)自己說。

遠(yuǎn)處，有一大片果園。園子里的樹上結(jié)滿了碩大的果子。于是，它朝著那片園子奔去。到達(dá)果園，已是正午，太陽當(dāng)頂。這時(shí)，山羊的影子變成了很小的一團(tuán)。“唉，原來我是這么矮小，是吃不到樹上的果子的，還是回去吃白菜的好！”于是，它怏然不悅地返身往回跑。跑到柵欄外時(shí)，太陽已經(jīng)偏西，它的影子重又變得很長(zhǎng)很長(zhǎng)。“我干嗎要回來呢？”山羊很懊惱：“憑我這么大的個(gè)子，吃樹上的果子是一點(diǎn)也沒有問題的。”

現(xiàn)在我們很多企業(yè)都犯了和山羊一樣的毛病，看到地上的影子就覺得自己無比強(qiáng)大，放棄了自己腳踏實(shí)地能得到的利益，在不切實(shí)際的幻想中浪費(fèi)了金錢和精力，最終一無所得。

企業(yè)發(fā)展一定要認(rèn)清楚什么是自己的核心能力——這是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，而不是被自己的一些虛無的表面優(yōu)勢(shì)所迷惑，即使有時(shí)候我們的能力得到了完全的發(fā)揮，也不能指望得到果子又得到白菜，戰(zhàn)略是一種選擇，也意味著放棄，如果我們太貪心，反而會(huì)一無所獲！

亞當(dāng)·斯密的首要觀點(diǎn)就是分工，講專業(yè)化分工如何發(fā)展。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一定是越來越專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際上許多優(yōu)秀大企業(yè)都是上百年專注于一個(gè)領(lǐng)域，把自己的產(chǎn)品做細(xì)、做精、做透，然后再涉足相關(guān)領(lǐng)域。在我看來，一個(gè)企業(yè)最難的不是如何掙錢，而是如何花錢；不是如何進(jìn)，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做減法！

“大智知止，小智惟謀，智有窮而道無盡哉。”“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。中國(guó)古人早已用他們的智慧總結(jié)出了千古名言。如果我們的企業(yè)家都能及時(shí)“知止”，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)退取舍中，能先做減法再做加法，做好減法再做加法，一定能擺脫時(shí)限的宿命。 發(fā)展沒有秘訣，只看肯不肯努力下工夫，凡事求其合理化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的理念應(yīng)是追根究底，止于至善。

三、新時(shí)期企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們?cè)絹碓蕉嗟乇仨毥邮車?guó)際的游戲規(guī)則。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較弱的時(shí)候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，而今當(dāng)企業(yè)把所有的力氣都用在一點(diǎn)上也可能只是獲得了生存的空間。就像大家開玩笑說的，以前一不小心就賺錢，現(xiàn)在使出吃奶的力氣都不一定賺到錢。

同時(shí)，我們也看到了一個(gè)現(xiàn)象，多元化是幾乎所有企業(yè)都可能經(jīng)歷的階段化發(fā)展策略。特別是在中國(guó)這樣一個(gè)外部市場(chǎng)非常不成熟的環(huán)境下，機(jī)會(huì)非常多的時(shí)候，給企業(yè)提供了更多的拓展多元化的機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。然而，現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇中，多元不應(yīng)該跟專業(yè)化對(duì)立，多元應(yīng)該跟集中或者專一化對(duì)立。多元的意思是我同時(shí)做幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，對(duì)立是只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，是專一化。專業(yè)化的概念是無論你做多元還是做專一，你都要專業(yè)化。你可以進(jìn)行多元化的投資，但是你一定要請(qǐng)最專業(yè)的人來做專一的事情。從世界上來說，同樣做多元產(chǎn)業(yè)、多元投資的最成功的頂級(jí)模式有三個(gè)：一個(gè)是美國(guó)通用電氣（GE），一代一代傳下來，靠制度、靠文化、靠核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二種模式是李嘉誠(chéng)，他更重要的是靠個(gè)人魅力和對(duì)商業(yè)的直覺，同時(shí)他也很會(huì)用人。他的企業(yè)該賣就賣，該買的時(shí)候就買，長(zhǎng)袖善舞。第三種模式是巴菲特，對(duì)企業(yè)介入但不深入。它也可以說是做多元投資的，但是對(duì)產(chǎn)業(yè)的介入是很低的，都是多元投資，但走的路是不一樣的。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，我相信會(huì)有越來越多的企業(yè)通過做減法大舍大得，完成向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的過程。在新的生存環(huán)境下，以退為進(jìn)，首先做強(qiáng)，把與目標(biāo)不一致的業(yè)務(wù)堅(jiān)決剝離，把資源集中到自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，并在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)做到絕對(duì)專業(yè)性最強(qiáng)，在核心優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上不斷豐富產(chǎn)品類別、完善產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)現(xiàn)更深層次的專業(yè)化。才能給企業(yè)做真正的有保障的加法。但是，無論如何，在發(fā)展中我覺得我們都有必要做以下幾點(diǎn)的思考：

第一，很早之前我們的文明就一直領(lǐng)先于這個(gè)世界。在前進(jìn)的途中我們?cè)?jīng)受挫，停滯，乃至倒退，但是現(xiàn)在的我們又踏上了征程，又在這個(gè)世界上迅雷疾風(fēng)般的奔跑著，但在奔跑的途中為求速度便丟下身上的一些東西，于是出現(xiàn)了很多不好的現(xiàn)象。那么我們能否放慢一下我們的腳步來好好思考下我們這一路上是怎么走過來的，路上有哪些情況，路的前方又該怎樣走呢？

第二，盡管我們有了各種各樣的機(jī)會(huì)，但是我們不能過分的自大。當(dāng)我們其實(shí)還沒有擁有太多的東西就開始擁有了阿Q精神的時(shí)候會(huì)很麻煩。西方眾多國(guó)家從經(jīng)濟(jì)總量，經(jīng)濟(jì)實(shí)力，到社會(huì)管理很多方面都有值得我們學(xué)習(xí)的地方。所以，千萬千萬不要太自大。

第三，美國(guó)金融危機(jī)后，奧巴馬提出了綠色經(jīng)濟(jì)的計(jì)劃，希望未來美國(guó)不管是太陽能，還是其他的綠色科技能夠引領(lǐng)世界。作為中國(guó)的企業(yè)家，我們也希望就綠色科技，綠色經(jīng)濟(jì)這個(gè)問題，無論是政府還是企業(yè)，我們都需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光。

另外一點(diǎn)是希望政府能夠在未來的三十年給民營(yíng)企業(yè)和民間力量以更大的信任。我們看到由于某種感覺上的不信任和不安全感導(dǎo)致大量的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，給我們的社會(huì)經(jīng)濟(jì)帶來了巨大的損失，如果沒有穩(wěn)定發(fā)展的心態(tài)，直接就會(huì)導(dǎo)致很多企業(yè)做不大。民營(yíng)企業(yè)家的心態(tài)穩(wěn)定是我們?cè)谖C(jī)后能夠抓住機(jī)會(huì)的主要原因。

四、企業(yè)的人才戰(zhàn)略

我們都知道，人才是興邦、興國(guó)、興企的關(guān)鍵因素，人才是最強(qiáng)大的生產(chǎn)力。所以培育優(yōu)秀的人才也成為國(guó)家、社會(huì)、企業(yè)的重要工程。古往今來，社會(huì)對(duì)人才的渴求也是亙古不易。國(guó)家要人才實(shí)現(xiàn)國(guó)泰民安，企業(yè)要人才實(shí)現(xiàn)興旺發(fā)達(dá)，團(tuán)隊(duì)要人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。“人才優(yōu)先”戰(zhàn)略的實(shí)施，決定著企業(yè)發(fā)展的速度和高度；也決定著我們是否能夠盡快擺脫“后金融危機(jī)”的影響，實(shí)現(xiàn)化“危”為“機(jī)”目標(biāo)的步伐。

企業(yè)遇到的一些危機(jī)令我們不得不把人力資源戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)重組作為一項(xiàng)優(yōu)先工作來做。我相信企業(yè)家在人才問題上會(huì)有很多相同的認(rèn)同和感受，我們每個(gè)企業(yè)都在積極規(guī)劃以將我們的企業(yè)塑造為更具吸引力的雇主。就這個(gè)問題，我在此也談一些我個(gè)人的一些想法。

現(xiàn)在我們很多企業(yè)不得不更加重視企業(yè)固定成本中的一個(gè)重要來源——員工薪酬，在后金融危機(jī)時(shí)代，企業(yè)需要考慮的是，如何在為員工提供更多價(jià)值的同時(shí)又能省錢。從我的個(gè)人觀點(diǎn)上來講，我覺得薪酬并非全部。

盡管高額工資能夠在最開始吸引人才加入，但卻不足以留住人才。不少的員工將領(lǐng)導(dǎo)力、對(duì)員工的尊重和認(rèn)同，以及工作、生活的平衡作為三大主要原因，排在了現(xiàn)金薪酬之前。而其他因素，比如職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、以及公司特質(zhì)也很重要。從我個(gè)人認(rèn)識(shí)的情況來看，我覺得領(lǐng)導(dǎo)力水平低下，以及缺乏及時(shí)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，則成了員工離職的最主要兩大原因。我認(rèn)為，工資開得再高，也不能阻止人才向外走，高水平的領(lǐng)導(dǎo)力是留住人才的關(guān)鍵。

但是雖然薪酬不是保留員工的最重要因素，但是當(dāng)面臨招聘新員工時(shí)，它又變得相對(duì)很重要了。在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，雖然利用薪酬來吸引求職者仍不失為頗具誘惑力的手段，但是人力資源經(jīng)理更應(yīng)當(dāng)注重營(yíng)造企業(yè)文化的其他方面，以及考察獎(jiǎng)勵(lì)措施是能夠鼓勵(lì)生產(chǎn)力和員工敬業(yè)度的提高。就我們企業(yè)舉例，我們的薪酬政策采用了全面考量員工表現(xiàn)的方式，包括員工行為、業(yè)績(jī)、態(tài)度和工作成果，而并不依賴于他的教育背景或年限資深與否。同時(shí)，我們要特別注重企業(yè)內(nèi)部溝通，使企業(yè)更像一個(gè)大家庭、讓員工有歸屬感。我們需要經(jīng)常自問一些艱難的問題，進(jìn)行自省。當(dāng)我們?cè)谡務(wù)撊绾挝土糇T工的時(shí)候，必須自問，公司現(xiàn)有的人事管理制度是否有效？我們?nèi)绾卧趫?jiān)持績(jī)效管理的同時(shí)，建造起具備人文關(guān)懷的企業(yè)文化？市場(chǎng)是瞬息萬變的，目前前這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)上，一套更具企業(yè)特色的人力資源管理戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要。

總而言之，冬天過后還有冬天，危機(jī)過后仍有危機(jī)。企業(yè)如何應(yīng)對(duì)危機(jī)后的發(fā)展可以說眾說紛紜，見仁見智。我們或許可以從馬克思的論斷中找到答案——在科學(xué)上沒有平坦的大道，只有不畏勞苦沿著崎嶇之路勇敢攀登的人，才有希望到達(dá)光輝的頂點(diǎn)。