許敏田新界迎來“世界級跨越”

人生的精彩取決于個人信仰的歷練程度。對新界泵業集團董事長許敏田而言，日前經歷的戈壁灘“徒步極限挑戰”，更加堅定了他對信仰與目標、堅持與誘惑的理解。

5月22日，第八屆“玄奘之路”商學院戈壁挑戰賽拉開帷幕，即使是啦啦隊組別，第一天也要走18公里。

“你一邊得承受體力上的極限，還得經受來自救援車的誘惑，太考驗人了。”回想起當時的情景，許敏田的話語依然充滿興奮：“但我肯定不會上車的，就是爬也要爬完這段路。”

如同玄奘取經一般，認準了的事，即使再艱難，許敏田也一定堅持到底。

“沒有水泵，人類的生活將至少倒退50年！”正是這“服務人類社會”的使命感，成就了許敏田引以為豪的“堅持”。

入道至今25年的時間里，從造出中國最好的水泵，再到確定“造世界最好的水泵”目標，許敏田將一個個行業“傳奇”踩在腳下的同時，帶領新界泵業迎來世界級跨越。

與世界對標

確定了新界的國際化戰略，在全球水泵市場“與巨頭對標”，成為許敏田的第一選擇。

一次出差，許敏田在飛機上拿出兩張白紙，讓同行的集團副總張俊杰“同題作文”，題目是“新界未來的發展戰略”。

令許敏田興奮的是，兩人的答案竟完全相同：質量提升，技術創新。

“能不能給客戶帶來價值？”這是許敏田經常問自己的一句話。在他看來，給客戶帶來價值，最直接的方式就是給客戶提供質量更好的產品。

“我可以告訴你新界最大的一個弱點。”許敏田半開玩笑地跟記者說：“那就是產品價格高。”

新界水泵的價格貴，這是事實。但新界連續7年農用水泵產銷量全國第一，更是事實。價格貴，還這么多人買，一位水產養殖戶，也是新界的老客戶，一語道出了其中的玄機：“新界的水泵壞得慢。”

客戶心里都“揣著”一本帳。一臺節省了維修費用和時間，甚至扣除因無法獲得新鮮水質而造成養殖損失等機會成本的水泵，其節約的價值就已經遠遠超過其價格。

“別人價格再低都沒用，我有我的判斷。”許敏田頗為自豪地說，“去年新界的凈利潤只有9%，同時我們的管理、財務、銷售這三大費用，又是同行上市公司中最低的。可想而知，如果別人的價格能比我低30%，甚至是40%，是怎么低的。”

對于質量的追求，是新界的老傳統。1984年，許敏田的父親許善福與合伙人共同創辦了新界的前身——照洋家用電器廠。那個時候，占中國國土面積萬分之一的大溪鎮，僅水泵企業就有2000多家。但由于科技含量不高，勞動力水平偏低，很多企業的產品質量問題突出，成為質監部門重點整治的對象，大溪水泵當時可謂“臭名遠揚”。

為了扭轉形象，許善福湊錢買設備，親自帶領員工鉆研技術，三年多，企業把賺來的錢大部分都投入到提升產品質量上。機會總是留給有準備的人。1987年，新界泵業研發的“螺桿泵”，由于質量過硬，填補了國內市場的空白，很快嶄露頭角。

父親的言傳身教，讓許敏田對質量的堅守深入骨髓。如今，對于質量的提升，他已不僅僅滿足與國內同行比。

“國內讓我信服的本土企業還沒有，世界上好的水泵企業也并不多，但丹麥能出現格蘭富這樣的企業很是了不起。”許敏田把格蘭富作為新界的對標對象。

“要比肩世界級企業，我們是拼命地追、努力地趕。”許敏田選擇了從細節出發：從全不銹鋼螺絲到銅質葉輪，從100%純銅漆包線到不銹鋼轉子軸，從不銹鋼機殼到每個零部件，即使是客戶看不到的原材料，不惜工本以真材實料確保水泵好品質。

值得一提的是，為更好地確保產品品質，新界泵業不但設置了涵蓋每個零部件、每道工藝的原料檢驗、過程檢驗和產品檢驗三重檢驗，更是在業內獨創派專業人員到上游供應商做檢驗的模式，從源頭嚴把質量關，以更有效的產品檢驗，力求質量沒有一點瑕疵。

“現在，你到新界的倉庫里，隨便提一臺水泵都是好水泵。”許敏田對新界的產品信心十足。

同時，為盡快與國際制泵水平接軌，新界泵業還不惜斥巨資引進了十幾條先進的生產流水線，使得新界的水泵年生產能力達300萬臺/套；并通過輔助設計系統，實現了整個生產過程的動態軟件管理。

參觀過新界引進的自動裝配線后，很多人都不禁感嘆：“水泵也能在這樣的環境中做！”

許敏田表示，未來還將通過提高產品智能化、自動化水平，降低產品能耗，提升產品質量水平，延長價值鏈條，來提高產品附加值，以高附加值產品逐步替代低附加值產品。

付出總會有回報。縱觀國內水泵行業，規模達到億元以上的企業不足30家，達到3億元以上的企業更是屈指可數。而新界泵業，2012年營業收入則達到9.42億元，凈利潤達到0.86億元。其中，出口外銷占到43%，新界的產品遠銷100多個國家。

學習型企業

現代企業的競爭，就是人才的競爭。

如何找到并留住人才，做到“人盡其才”，一度成為許敏田“愛琢磨”的重點。

一次，在香港海洋館觀看海豚表演時，細心的許敏田發現，海豚每完成一個動作，馴獸員都會獎勵一條小魚，之后，海豚就表演得更加賣力。

海豚獲獎的小魚，成為攪動新界銷售激勵體制改革的“大鯰魚”。

回到公司后，許敏田立刻將公司年終獎勵一次的政策，改成每月獎勵一次，經多方論證，把每個月16號到次月15號定為一個考核周期。

1次和12次，看似簡單的數字變化，然而，在“海豚效應”的激勵下，新界因銷售員的持續激勵而贏得更多“市場”。

“要調動每個員工的能動性，讓他們的腦袋都動起來。”為此，許敏田不惜血本。

去年，新界的7個基層員工，獲得了創新大獎，許敏田給他們的獎金是19萬。當時，一個基層員工一年的工資才4萬左右。

“下班后躺在床上都在想如何把工作做得更好。”一位新界的員工如此說。上個月，新界員工的合理化提案共有400多件，該數字甚至超過了日本企業的平均記錄。

除了外部激勵，許敏田更注重人才的長期培養。已在新界工作十幾年的張俊杰，至今還清晰地記得許敏田到學校來招聘的情景：“當時，新界有兩點吸引了我，一是眾多企業中，只有許總面前排起了長長的隊；二是來招聘的老板里，許總的普通話講得最好。”

張俊杰所在的攀枝花大學并不算一流的學校，但許敏田卻有自己的用人法則：到三流的學校招一流的人才。

“松下幸之助非常注重對員工的教育。”松下幸之助是許敏田最敬佩的人之一，受其啟發，許敏田把新界定位為學習型的企業。

許敏田推行的“中層會計培訓班”項目，曾引起眾多爭議。對與財務不搭界的部門經理而言，參加培訓不但浪費公司費用，更耽誤時間，完全是“瞎子點燈白費蠟”。

而許敏田的“應對”更徹底：企業出錢，讓所有部門經理以上的非會計員工，參加會計培訓，最終拿到會計證的員工，還獎勵2000元錢。

“讓他們學會計，不是為了學而學，是希望他們能看懂報表數字背后的含義。”有會計證的許敏田，也如此要求員工。

鮮有人知道，許敏田的會計證是在部隊里考取的。1985年，18歲的許敏田入伍當了一名公安邊防兵。

“我們是不用扛槍的，只要拿筆。”說起自己的軍旅生涯，許敏田倍感驕傲，一般服兵役是3年，但因為表現優異，又是班長，指導員希望許敏田能幫著再帶一年兵。

也正是這一年，指導員給許敏田買來了一套會計教材，讓他多學一項技能，并特許其沒有特殊情況，晚上都可以用來學習。“有這么好的條件，沒有理由不學習。”許敏田也沒有辜負指導員的期望，在退伍前，順利地拿到了會計證。

當年指導員為許敏田創造學習機會，如今在新界泵業，許敏田想著法地給員工創造學習機會。

除了會計培訓班，新界副總以上級別的高管，由企業出一半費用，個人出一半費用，到知名院校讀EMBA。讀EMBA，費用不菲。但在讀中歐EMBA的許敏田坦言，確實能學到不少東西。

“中歐有一門課叫公司財務。當時覺得公司財務不就那么回事嗎？有什么好學的。沒想到上完課后，我才發現：56萬，聽這一堂課就值了。”談到學習心得，許敏田出語興奮：“原來是摸著石頭過河，但現在有了系統的理論知識，心里更有底了。”

在新界，不止是公司高層要學習，普通員工也要學習。每月全員考試，讓員工熟讀員工手冊和崗位說明書，5分制的考試，只獎不罰，按分數增加工資的1%～5%。到了年底采取末位淘汰制。

“優秀人才的流失，企業要負90%的責任。”許敏田讓員工通過學習不斷地提高自我價值，是對員工的負責，也是對企業的負責。

企業員工的自我學習力，就像發動機一般，推動著新界持續前行。不僅如此，許敏田還借助外腦，引進包括資深專家顧問、高級工程師、博士、碩士研究生等高端專業技術人才。

同時，新界泵業積極推進與江蘇大學、中國農業大學、浙江大學、中國農機院等權威機構的技術合作，實現產學研的無縫對接。

2011年，新界泵業專門在浙江大學科技產業園成立了專注科技研發的杭州智泵科技有限公司，重點研究產品自動化、智能化，更加關注水泵未來的發展趨勢。

用許敏田的話說，大溪鎮是個小地方，國際人才不愿意來，那杭州這個天堂總該有人去吧。許敏田正為人才國際化做著積極準備。

有了人才的助力，新界的創新更有底氣。早在2011年8月，新界便憑借其強大的品牌影響力、持續不斷的科技創新能力、突出的行業貢獻和良好的市場口碑，在第五屆中國品牌節上一舉獲得行業唯一、也是當時“品牌中國大獎”唯一的“最佳科技獎”。

2013年6月2日，備受矚目的“2013中國最具創新力企業”，經過激烈角逐也被新界獲得。

目前新界公司自主研發專利技術達70多項，主持、參與修訂國家、行業標準42項……

生態圈共贏

對于中國的民營企業來說，企業社會責任（以下簡稱“CSR”）是與世界對話的最佳途徑。

“眼睛向內，實實在在把企業做好，就是最大的社會責任。”許敏田對CSR如此理解，當然做好企業的同時，也要兼顧對環境的影響，以及利益相關方的利益。

成為新界的供應商，對許多產品質量不穩定的企業而言，是比較“糾結”的選擇。

熟悉新界泵業的都知道，新界泵業對供應商從來不拖欠貨款。很多供應商甚至根本不認識新界的財務總監，只知道新界每個月1號、16號會準時打款。

在新界內部，許敏田決不允許晚一天付款。在新界供應商大會上，許敏田就公開承諾：“貨款不會晚，如果晚，那一定是銀行的問題。”即使是銀行的問題，許敏田也要求工作人員向供應商打電話說明具體情況。

“不用把時間放在新界的要款上，要把時間多放在經營管理上。”正是因為新界有不拖欠貨款的“強勢”，因此，許敏田對供應商也有更“霸道”的要求。

供應商把貨送到新界，提交送貨單后，如果經檢驗有不合格產品，就得做出相應賠償。

許敏田這么要求，當然不是為了賠償款，而是防止供應商再次將不合格產品送進來。

“如果供應商賄賂檢驗員怎么辦？”許敏田自然也想到這個問題，“除了賄賂，還有可能與檢驗員發生沖突。”

所以新界規定，要是通過第一道檢驗，在流水線環節出了問題，供應商則要加倍賠償。如果到了客戶手中，出了問題，則賠償更大，要賠償整個水泵的價格。

“這樣一來，不僅從源頭保證了產品質量，更讓供應商覺得新界的檢驗員是在幫他們。”許敏田說，這就是一個可持續發展的企業生態鏈條。

對于員工，許敏田一直堅持維護員工利益，讓全體員工共享企業發展成果。許敏田經常說，績效管理是為了改善工作，績效考核絕不是為了減少工資。

一次，許敏田去某醫院體檢，聽到醫院護士抱怨最近工作清閑。許敏田很好奇，問該醫院主任，回答出乎許敏田的意料：“我是在整治她們，前段時間抱怨加班太累，我就把業務轉移到其他科室了。”

后來，許敏田才明白，原來每個科室是有業績提成的，護士當然希望科室的業務多。

那個時候，新界的銷售還是拿固定工資的。回到公司，許敏田就決定改革，不是改一個部門，而是整個新界。

許敏田想出了0.9～1.2的銷售系數，按營收比例拿工資。但三個月后，新政就面臨“夭折”的尷尬局面：員工拿的都是0.9，感覺看不到希望。

那一夜，許敏田徹夜未眠，一直到凌晨兩三點，終于想出了辦法。第二天一早，就興沖沖地跑回公司，“我想到一個辦法，跟你們分享一下，你們看行不行？”許敏田提出，按現有規則執行，超出1，員工拿走。到年底，如果員工拿的工資少于1，公司給補上。

員工知道，許敏田是個出言必踐的人。于是，員工就按照改進的辦法執行了。

事實證明，許敏田的策略是對的。兩年過去了，員工都拿到了大于1的工資，新界的營業收入也逐年增加，2012年營業收入增長率達到23.27%。

2010年，許敏田帶領的新界泵業在深圳證券交易所上市。有了資本的平臺，公司發展的空間更為廣闊。與此同時，許敏田覺得身上的擔子更重了。

“股東的錢是最貴的。”許敏田說：“股東認為投資你比銀行獲得的收益高，才會買你的股票，如果你不讓股東賺錢，他就會‘用腳投票’。”

“企業要獲得利潤最大化，必須具有產業鏈掌控能力。”許敏田認為，這就要求公司必須從上下游兩個方面努力。從上游來看，要進一步強化關鍵零部件的自制能力，掌握供應鏈話語權；從下游來看，要進一步提升公司的工程服務能力，從單一的產品制造商，逐步向解決方案提供商轉變。

顯然，許敏田已經清醒地意識到，實現企業利益相關者及產業生態鏈共贏對新界未來發展的重要性。

從偏居一隅的浙江大溪鎮，到成為水泵行業的上市企業；從叫響水泵業的“中國制造”，到躋身世界水泵業的“新界創造”——許敏田和他的新界泵業集團，正積蓄著“世界跨越”的力量。