“派錢”背后的激勵密碼

對銷售人員的薪酬體制改革要在年初就進行，比如：把按銷售額提成改為按利潤額提成；讓獲得新客戶的提成比例高于老客戶的提成比例等。

這些薪酬體制的變革，看上去似乎都在打擊銷售人員的積極性。其實不然，因為這些變革同時可以匹配相應的激勵制度。薪酬制度與激勵制度是密不可分的，否則就不是好的薪酬制度。

那么，在進行薪酬制度變革時，怎樣保持對銷售人員的激勵呢？

變革中保持員工激勵

首先，對銷售人員薪酬體制做變化時，管理者不能一拍腦門就定了，而要注意：對薪酬制度的變化需要與銷售人員一起達成共識。比如：讓他們知道公司面臨的嚴峻形勢，如果產品的利潤率總是過低的話，這個產品就沒法再賣了。這都是銷售人員必須面對的問題，改為按利潤額提成的時候，也要讓銷售人員參與討論。

其次，薪酬體制變革時，要有針對性地給銷售人員進行培訓。培訓本身就是一種激勵，因為培訓能夠提升銷售人員的能力，讓他在新的游戲規則下看到希望。

再次，給新的薪酬體系一個過渡期。比如：設定六個月的試行期，這期間雖然還按老的薪酬體系施行，但同時也按新的薪酬體系進行計算，讓銷售人員看到兩種體系的差別在哪里，讓他們有個適應和準備的過程。

“遞進式”鼓勵

以上是完成薪酬體系過渡時應注意之處，但其實新的薪酬體系，本身就應該把激勵的內容做足。

比如：第一，要采取遞進式的提成制度，而非一成不變的提成比例。讓銷售人員賣得越多，提成比例越高。例如：銷售人員賣出100萬元以內的銷售額，按10%來進行提成。如果賣出100萬-110萬元，則按11%提成，110萬-120萬元，按12%提成。

不僅如此，按利潤額提成時，也可以采用遞進的方式：銷售利潤率達到10%的，給銷售人員提成也是10%，利潤率是15%，給銷售人員提成也是15%……

另外，雖然有時在公司內部認可的價格中，已經設定了一個利潤率，但有的銷售人員有能力在市場上以更高利潤率成交，那么就應該相應提高他的提成比例。

當然，市場的透明度正越來越高，這種情況也越來越少，不過在薪酬制度設計上，作為一個必要的激勵，還是應該有的。

“不封頂式”激勵

第二種激勵制度是“不封頂式的提成”。只要銷售人員能賣，就不對提成進行封頂。比如：我們在美國有一個員工，一個月成交了900個CPQ（銷售潛能測評）產品，遠遠超過他的銷售目標，按公司提成比例的設定，他實現的所有銷售，都能拿到提成。

可是有不少公司會給銷售人員的提成封頂，比如：銷售到500萬元之后，就不給提成了。這樣固然有管理者的考慮，但這限制了銷售人員的能動性。

不過，在提成比例上卻是可以封頂的——銷售人員提成比例遞進到一定程度，最后穩定在一個數值上，以后不管賣多大量，都保持在這個比例上，這是問題不大的。

第三種激勵方式，是要鼓勵銷售人員支持別人。在有的銷售過程里，銷售人員單打獨斗的情況比較多，這其實也反映出薪酬體系的問題。如果設定薪酬體系時，把他協助其他人實現銷售考慮在內，讓銷售人員在支持他人時也能夠獲得一定比例的提成，銷售人員會更樂于配合。

優秀銷售人員的特殊獎勵

第四，要考慮到對特別優秀的銷售人員的個性化獎勵。這樣他才會覺得更公平。

通常來說，一個薪酬體系是由四部分組成的：底薪、福利、提成、獎勵。之前我們提到過提成和底薪，但福利和獎勵部分并沒有提到，但它們是讓優秀銷售人員心理平衡的重要工具。

在每個公司里，員工得到的福利和獎勵可以是完全不一樣的，不同級別的銷售管理者，也會不一樣。比如：給他們提供個性化的保險計劃、體檢計劃、健身方案，提供汽車、通訊補助，提供度假旅游機會等。

但是，要讓福利和獎勵的激勵效果更好，就要注意：首先，要及時。比如：及時給員工提供現金獎勵，而不要拖后或給期貨。及時給現金獎勵是很讓銷售人員興奮的。

其次，要讓獎勵是可視化的。比如：公司可以花1000元給銷售人員買一個高檔皮包，他只要拿著這個皮包，所有人都能看到他的獎勵。其他諸如：相機、iPad、筆記本電腦等，都屬于“可視化獎勵”。

另外，給優秀銷售人員單獨放假旅游，也是讓公司多數人能感知到的獎勵。比如：單獨獎勵銷售冠軍一個5天假期的夏威夷旅行，而且可以拖家帶口。這里最重要的還不是他獲得了這個獎勵，而是讓所有人知道他得到了這個獎勵，這會讓被獎勵的員工心理得到極大的滿足。美國有統計表明，這種獎勵平均可以提升銷售人員22%的業績。

再次，可以給銷售人員榮譽性獎勵。比如：讓他獲得金牌或者證書，在全公司大會上表彰。

第四，可以用排名來激勵優秀銷售人員。比如：每個月做業績評比，評出每月之星，這些對優秀銷售人員都是很大的激勵，也會激勵其他銷售人員努力工作。

盡早確定激勵“基數”

最后要說的是，一些提成比例的設置與銷售基數有關，但是有些銷售管理者在確定新產品銷售基數時會出現猶豫。這會影響銷售人員的積極性。

比如：前面提到的一個案例，銷售人員賣出100萬元以內的產品，按10%提成，賣100萬-110萬元按11%提成。這個“100萬元”就是銷售基數。許多其他的提成比例由此設定。

當推出新產品時，銷售基數是最難定的，一個可行的方案是，可以先參考同行業的其他數值來確定。或者就是在老產品提成比例的基礎上，增加一個百分比，由此在產品推出第一年探索出銷售基數來。

不過，不管怎樣，確定銷售基數的工作一定要盡早完成。并且，在給銷售人員增加壓力和激勵之間，找到一個平衡點。

（本文譯者系亞瑟國際管理咨詢公司亞太區總經理）

責任編輯：焦晶