快遞巨頭如何謀劃未來？

快遞已經成為一種生活方式。我們習以為常地靠它提高商務效率，靠它網購，靠它傳遞親情愛情友情，靠它來縮短生活中時空的限制。世界因為快遞而變得更小更舒適。

快遞完全能掀起蝴蝶效應。在中國，因為快遞員要返鄉過年，導致網店不得不停止業務或發布公告致歉需要春節后才能發貨，電子商務臨時休眠。在美國，早在1998年，當Fedex的飛行員威脅要在圣誕節期間罷工時，世界各地許多報紙的頭版新聞都予以了報道。

對很多人而言，提到快遞服務，國際品牌首選就是Fedex（聯邦快遞）或者DHL（敦豪）。國內品牌，民營的就是順豐，然后是“四通一達”。以順豐為代表的中國快遞，較之他們學習的榜樣Fedex，DHL，還有多少距離？有何異同點？

為快而生，快是快遞的基石

快遞最樸素最精華的特質就是“快”，否則它就是“慢遞”。

世界上第一家快遞公司DHL就是因快而生的。1969年的一天，美國青年達爾西（Adrian Dalsey）為了縮短一艘德國船舶在夏威夷港等待提單的時間，主動乘坐飛機送提單，將通過常規郵政送達需要近一個星期的時間縮短為一天，不但減少了航運公司的港口停靠費用，也得到了收貨人的贊賞。這次航運送貨的經歷給了達爾西靈感，他在隨后即與朋友（Hillblom 和 Lynn）一起創建了世界上第一家快遞公司，命名取各人首字母為DHL。

成立于1973年的Fedex更是將“快”精確到翌日到達，被稱贊為“開創了一個新的行業”。創始人弗雷德·史密斯 （Fred Smith）非常高瞻遠矚，在他1965年就讀耶魯大學時寫的一篇論文中就已經看到“計算機將對整個商業社會產生巨大影響和變化。傳統的物流運輸將無法勝任‘計算機化’的商業社會。……為了能夠直接運輸這種‘非常重要、時間緊迫’貨物，也許應該有自己的飛機。”當時，這篇絕對沒有經濟實用價值的為經濟學課程而寫的論文只得到了“C”級評分，因為在傳真還沒有使用、全球化還鮮為提及的1965年，耶魯大學導師認為，“買飛機專門用來送貨”的想法非常荒謬。

1973年，從越戰退伍的史密斯正式開始組建Federal，靠家里的資助和風險投資，租用8架小型飛機開始提供航空快遞服務。1973年4月17日，Fedex的飛機終于運上了貨物——施樂公司成為了他們的第一個顧客。最初，Fedex提供三種服務：保證當夜傳遞，第二天運到的降價傳遞和專項傳遞。

從此，翌日到達就成為Fedex的一個重要標簽，助其迅速獲得美國市場，助其區分于對手在全球擴張，助其成長為世界四大快遞公司之一。

順豐成立于1993年，其第一桶金的賺取并不是因為快，但是它的二次飛躍卻離不開對“快”的把握。鄧小平南巡后，“前店后廠”模式在深港之間形成，來自珠三角的各種貨物源源不斷地通過香港走向世界。由于處于不同的關稅區，香港與內地之間的物流成了瓶頸。注冊地位于順德的順豐，開始關注這一近在眼前的巨大商機，通過將許多通港貨件挾帶于粵港兩地，以一種并不規范的業務形態開始了艱難的創業歷程。攜帶量大之后，順豐建立起正常的通關途徑，把零散的挾帶生意集合起來，包裝成統一快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。

順豐真正走入大部分公眾視野，源于其租飛機的舉動，靠“快”來經營快遞業和實現二次飛躍增長。

在2002年底至2003年初SARS期間，航空公司的生意蕭條，航空運價大幅下跌。順豐趁勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。順豐一口氣租下了揚子江快運僅有的5架737全貨機，其中3架用于承運自己的快件，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。此外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

2009年成立航空公司后，順豐開始用自己的飛機運快件。

盡管有分析師認為飛機運送的“象征意義大于實際意義”，但順豐的高管認為這使得順豐的快運環節更為可控，可控的不只是時間，還有安全性。而消費者也明顯感覺到“速度”一直是順豐明顯優于其它同行的顯著特征，普通快遞要3-5天才能送到的，順豐能承諾在36個小時之內安全送到。

用飛機運送快件導致順豐的運作成本大幅上升，不過，這讓順豐在運送速度以及服務時效方面擁有了其他快遞企業無法比擬的優勢。順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐稍微偏高的價格，一般消費者也普遍能夠接受，多次提價之后，500克以內的快件價格為20元。

自2003年后，順豐進入了第二輪的高速增長通道，每年以50%的增長速度向前沖刺。急速增長的貨運量形成了規模優勢，抵消了包機所帶來的高成本。

因優而長，發展需要殺手锏

對快遞公司而言，沒有快萬萬不行，但只有快，也遠遠不夠，要想脫穎而出，沒有自己獨特的定位和殺手锏真不行，全球擴張的Fedex這樣，立足于中國的順豐也不能例外。

Fedex的法寶是軟硬件兩手抓。硬件即是飛機、航線、貨車、物流基地、先進設備的武裝和由這些帶來的效率。Fedex擁有600多架飛機和超過41000輛貨車，在全球設有超過50000個收件中心，聘用員工大約138000人。Fedex服務遍及世界各地，其服務國家或地區的國內生產總值占全球生產總值的90%。“把貨物Fedex給我”，這句話現在已經是很多國家和地區的流行語了。

每天晚上10點50分，位于美國孟菲斯國際機場的“Fedex”超級轉運中心，來自世界各地大約有150架Fedex的貨機，以每小時85架次的頻率在這里降落，每架飛機的貨物在17分鐘內被卸空，貨物由傳送帶分別送往信函和包裹處理系統，托運至超級轉運中心的傳送帶上，借助于先進的激光掃描和矩陣式管理，該中心每小時分揀15萬件包裹。經過一系列的掃描與分揀，再將貨物按所要去的地區裝上飛機，到次日凌晨5點，所有到站的貨物將全部裝機飛走。

軟件上，FedEx的創始人史密斯在越戰的三年奠定了之后他創建的公司文化，他信條的第一項就是“人”，像對待戰友一樣的對待團隊成員。Fedex擁有獨特的PSP經營理念，所謂PSP即“員工（Peopli）、服務（Service）、利潤（Profit）”。Fedex深知，只有所有的員工信奉并貫徹服務至上的原則，公司才能獲得不斷發展的動力，創造員工、客戶和公司之間的三贏局面。

另一個要素是員工的責任感。這種責任感體現在：在下班前最后一分鐘，面對拿著沒有填寫完整的單據要求發送國際包裹的客戶，客戶部依然愿意加班完成；速遞員在地址填寫錯誤的情況下，仍然愿意尋找收件人；包裹處理員在風雪交加的深夜也會徒步完成工作；在推廣一件新產品或者一項新服務的時候，員工會十分耐心而詳細地為客戶講解……同時，在需要他們打破常規、離開舒適環境去工作的時候，他們會自發努力去完成。

順豐的兩大殺手锏其一是基于現有用戶的深耕細作，對現有用戶的需求、行為和習慣進行深入挖掘，及時準確地了解市場動向，進行戰略部署。例如，順豐近日推出的經濟型“四日件”業務，就是充分挖掘客戶需求的最好案例。“四日件”，是對原陸運產品的優化升級，價格低于航空快件，主要解決航空違禁品及疑似航空違禁品（如液體、光盤、粉末狀如奶粉等物品）的寄送。此舉表面上看是放下身段，發展低端市場，實際上是致力于滿足客戶的不同情境需求的一次創新，也是實現了資源的有效利用，它對占據淘寶市場60%以上的“四通一達”形成一定的沖擊，在利潤可觀的淘寶業務中分得一杯羹。

其二是提升服務質量。快遞行業門檻較低，服務質量決定價格，提升服務質量能夠提升企業的盈利能力，而好的用戶體驗是要靠一線員工去創造和樹立。順豐發展到今天的獨得秘訣之一就是它的計件工資，它保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。順豐收派員的基本工資并不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，并非常穩定。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

跨界才能有未來？

上面的兩個殺手锏讓順豐通過縱向多元化和個性化的服務，有效避開行業內激烈的價格戰，但順豐不會滿足于此。順豐近期的種種舉措表明它正在跨界電商，突破行業定義，全方位整合供應鏈資源，打造集信息流、資金流、物流為一體的服務平臺，向目標客戶群輸出生活方式。

例如，2012年6月1日“順豐優選”正式上線，主要從事進口食品、水果、酒及其他物流品配送，定位與目前已在香港投入運營的順豐E商圈類似，定位于高端食品的配送，但“順豐優選”主攻內地市場；為解決企業內部資金占用問題，打通電商平臺運營的另一瓶頸——支付環節，2011年12月，順豐開發自有的支付工具“順豐寶”，并向央行申請第三方支付牌照，成為獲批企業中有快遞和物流背景的兩家企業中的一家，另一家為海航。“順豐寶”將集成線上和線下用戶，將順豐旗下的速遞業務、代收貨款業務等整合到自有的第三方支付平臺中，憑借“順豐寶”，順豐將不僅能有效回籠資金，降低資金風險，而且能夠在電子支付領域分得一杯羹。

順豐未來會如何？從國際大公司成長經歷看，順豐有兩個路徑：快遞業，順豐仍然可以以Fedex為標桿；跨界轉型，則不妨多借鑒百年老店美國運通集團，從快遞公司跨界轉型為多元化的全球旅游、財務及網絡服務公司的成功經驗。