中國消費者心智之爭

如果說缺乏長期戰略，沉溺于精益生產是導致日系企業逐漸下滑的“攔阻索”。那么，不斷推出戰略性新品，深入把握中國消費者心智資源，則成為韓系家電品牌不斷上升的“加力引擎”。

一直以來，在中國市場的表現，一直是日韓企業整體表現的“晴雨表”。中國市場如同一年一度的“擂臺賽”，因此，在領頭羊的位置上，日系和韓系“輪流坐莊”。

回望歷年來“擂臺賽”的榜單，2000年是一個不折不扣的“分水嶺”。1980年～2000年，日本企業是當之無愧的霸主。2000年～2013年，韓國企業后來者居上。

以中國市場手機和電腦智能終端為例： 2012年，三星（韓國）智能終端中國市場份額為21.8%，相比2011年同比增長97.5%，在國內市場排名第一。 相比之下，2012年，索尼（日本）智能終端中國市場僅為份額3.6%，相比2011年同比增長25.4%。位列第五名。 在平板電腦領域，三星位居第四，市場占有率3.5%，日本品牌則榜上無名

筆者通過多年來洞察日韓競爭優勢后認為，導致當下日韓企業經營狀況急逆轉主要有以下兩個原因：

日本企業在華戰略缺失

中日關系一直呈現所謂“政冷經熱”。從深層來看，兩國政治關系矛盾沖突的隱患導致日本在華篤信短期戰略，而缺乏長期的運籌。在這樣的心態之下，日本企業在華忽視長期營銷創新，而通常采用階段性撇脂戰略，追求短期銷量。

實際上，日本企業缺乏長期戰略僅從日本企業在華戰略投入上就可見一斑。日企在中國的戰略投入主要為加工生產投入和產品廣告投入，前者為降低成本，后者為產品銷售。相比之下，日本企業在品牌打造和跨文化營銷上的投入不足，也沒有以謙恭的姿態深入研究中國的消費文化，并進行相應的營銷創新。

在心智中漸行漸遠

日本企業之所以能夠在相當長一段時間稱雄中國市場，主要倚重的是其產品較高的性價比。然而所謂成也蕭何，敗也蕭何，憑借精益生產縱橫歐美、稱霸亞洲的日本企業深深迷戀上了產品上的精益求精——但卻忽視了更為重要的品牌戰略。

細心的讀者不難發現，近10年來，日本家電企業鮮有推出基于中國消費者消費心理需求的，黏性較高的系統性品牌戰略和支撐品牌的戰略性產品。無論在白色家電抑或黑色家電領域，日本企業都面臨這種窘境。

日本家電在廚電、IT、通信產品方面都缺乏具有較高創新性的產品。盡管由于過去日系還有一些老本可吃——日系產品在質量上有較好的口碑，老一代消費者（“50后”、“60后”、“70后”）對日本品牌有一定的忠誠度。

不過，隨著對新消費群體（“80后”、“90后”）開始成為消費主力軍。這部分人群并沒有像其前輩一樣對日本家電代表好質量的“刻板印象”。在新消費群體看來，日本家電產品缺乏支撐品牌的戰略性產品，特別是未能滿足自身的個性化需求，無法與自己的內心形成共鳴。在他們心目中，日系品牌已經從一流品牌滑落為二流、甚至三流品牌。如此一來，日系品牌就面臨消費者忠誠度“斷檔”的不利局面。

日本企業的市場表現恰恰印證了上述觀點。目前，日系家電以索尼、松下、夏普、東芝、三洋、日立、能率七大品牌為代表。在這些品牌之中，目前除索尼、松下、能率外，其余四大的品牌已經逐漸淡出消費者視野。

七大品牌之中，索尼、松下的狀況相對較好，兩家企業均是以家電全產品鏈戰術進入中國的。

索尼在中國以視聽（彩電、影碟機）、個人通信（手機）、IT產品（手提電腦、平板電腦）、影像產品（相機、攝錄機）為主軸。 索尼的中國市場競爭戰略很孤傲，只以精益產品品質和性能贏市場，并以較高的撇脂戰術獲得利益，這種策略在中國市場一度非常成功，2000年，索尼在中國市場銷售60萬臺高端彩電，當年的利潤額是本土五大彩電廠的利潤總和。

盡管索尼在中國市場表現仍有不少可圈可點之處，但其戰略短板也是顯而易見的。索尼產品大多自成體系，兼容性差，這導致其配件價格相對較高，消費者的維修成本居高不下，這導致售后服務滿意度不高。面對這樣的服務質量和封閉的供應鏈體系。雖然在優質產品短缺的年代，索尼很成功，但當中國本土產品和韓系產品迎頭趕上之后索尼只能自釀苦果。

相比所以，松下產品線比索尼更寬，松下不僅覆蓋了全部黑電、白電產品，并一度延伸到廚電系列，小家電系列、個人健康護理等產品，但這進一步分散了有限的資源。

日系家電碩果僅存的能率則專注中國高端廚電市場，在縱向一體化戰略下，其能否與培植中國消費者心靈黏合有待努力。

韓系企業，更“懂”中國消費者

相比之下，韓國企業更了解中國消費者的內心需求。韓國企業將“國際品牌影響力+創新性視覺+可比價格+戰略性產品”作為突破口。

韓國企業在營銷上比日系品牌成功得多。依靠體育營銷打造國際品牌影響力使韓系家電在品牌影響力上迅速趕超日系家電。比如，三星電子連續贊助三屆奧運會，一舉確立國際頂級品牌的地位。

外表時尚，注重打造“視覺錘”是韓國企業的另外一個競爭力。相比日系品牌一成不變的外觀，沉溺于精益生產而忽略了產品的賣相，韓國企業不遺余力以獨具匠心的創新性視覺給消費者帶來極強的視覺沖擊力。

在價格上，韓系品牌同樣具有優勢，同檔次的韓系品牌通常比日系品牌便宜10%左右。

以“面子品類”帶動整體形象

韓國企業相比日本企業最大的優勢在于：韓國企業注重打造戰略性產品，不斷實現市場爆破。韓系品牌通常不會固步自封，而是針對年輕消費群體，不斷打造出一代代大單品，而這些產品的熱銷反過來又深化了韓系企業和消費者之間的聯系，使其始終處于時尚之巔，受到主流消費群體的追捧。比如，在2000年前后，三星手機抓住新老消費群體的“交替帶”，受到了新老消費群體的一致贊譽。

在品類上，三星并沒有像大多數日本企業一樣，幾乎無所不作，平均分配有限的資源。韓系企業通常選擇與“面子消費”相關的品類，聚焦資源，打造無與倫比的品類競爭力，繼而帶動整個品牌形象和資產的躍升。比如，三星選擇手機、電腦“兩大面子產品”作為支柱。在2012年第三季度的全球智能手機市場，三星以5630萬部的出貨量位居全球第一，市場份額近31.3%，兩倍于位列第二位的蘋果。近期三星憑借Galaxy S手機拿下了23%的份額，傲視群雄。從1997年開始，三星手機始終位于中國市場前三甲的位置，在輪流坐莊的手機市場，如摩托羅拉、諾基亞等曾經如日中天的霸主早已折戟沉沙，在激烈的市場競爭中，三星卻能牢牢占據三甲位置，這頗為難能可貴。

反觀日系手機，其2000年就進入中國市場，但品牌定位過窄、機型無論是功能還是外觀上都表現得乏善可陳。例如，松下曾推出的D90、D92系列手機采用鎳質機殼，相當輕巧，機身粉白色，針對18歲～25歲的年青女性，如果純粹從時尚的角度看，當時這兩款手機是中國最早打時尚牌的，但松下忘了，當時中國手機的主力消費群是35歲左右的成功男士，女性用手機者并不多。可以說，松下是在錯誤的時間，推出了錯誤的戰略。

相比之下，韓國品牌LG同樣在洗衣機領域采用了同樣的策略。其早在2000年前就推出了藝術家電系列產品，有力帶動了LG的整體品牌形象。

綜上所述，從整體上看，日系家電核心競爭力上已經遜于韓系家電（見表1）。 （作者系上海極品策略品牌營銷策劃機構CEO）