轉型升級：圍繞價值鏈制定戰略

企業戰略轉型的優先選擇，是強化與顧客的關系，從而控制市場。

兩個重要概念

價值鏈經營，重要的是讓企業所在的價值鏈獲得最優的通過能力。而這種最優的通過能力就會成為最優的價值鏈。因此，企業在這個價值鏈中占有什么樣的位勢就變成我們要思考的問題了。

價值鏈戰略，一方面是價值觀的選擇，即企業想成為一個什么樣的企業。另一方面是事實上的選擇，即企業在現有的市場格局和經濟環境中，有什么樣的資源條件和機會，去完成某一種戰略的構建。

我們首先要區分2個概念：

第一個概念是價值鏈位勢。一個產業價值鏈中有若干環節，有一些環節是產業價值鏈的組織者，另外一些環節是參與者和被組織者，即一種是價值鏈的領導者，另一種是價值鏈的參與者。這是起點。現實中企業在產業價值鏈當中，到底是領導者還是參與者。或者從未來發展來看，企業想成為領導者還是想成為參與者，不同的選擇其價值鏈戰略的模式是不同的。所以，所謂價值鏈戰略的模式，要分為這兩種狀態去講解。你是領導者，有這幾種戰略的模式。你是參與者，有這兩種戰略的模式。如果想從參與者轉成領導者，那就要進行價值鏈戰略的重構。總而言之，這種價值鏈戰略的模式，是跟企業在價值鏈中的位勢相關的，處于不同位勢的企業用不同的模式。當然，模式的選擇與資源狀態也是相關的。

第二個概念，戰略是動態的。這就意味著：戰略是所有企業都要不斷考慮的問題，即如何做戰略升級以及如何做戰略轉型。

升級與轉型

升級和轉型是兩個概念。升級指的是價值鏈經營的效率不斷去優化，不斷提高，價值鏈的價值不斷被放大。

價值鏈升級方向有兩個。一個是不斷創新顧客的價值，這說到底是為最終消費者服務的，生產分配交換的過程，最終都為了從商品到錢的驚險一躍。為消費者創造價值，消費者才愿意去購買你的產品，成為你的價值鏈中的合作者。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價值提升進行創新。這是戰略升級的最重要的一個方向，而且通常是價值鏈的領導者要做到的。

如果企業不能做到這一點，也容易被價值鏈拋棄，或被其他的優勢的價值鏈擊敗。就像柯達和佳能在這樣的競爭過程中走向衰落，就是因為他們不能夠去創造顧客的價值。

價值鏈升級的另外一個方向是提高價值鏈的運營效率。價值鏈是各個環節之間的協同，這種協同就會面臨效率是否最優化的問題。如果能夠找到一種方式來不斷的提高價值鏈的效率，以更高的效率提供同樣的或者不同的價值，即創新顧客價值，那么這種效率最優者也能夠獲勝。

戰略轉型更多指的是從一個價值鏈的參與者轉向一個價值鏈的領導者。原來你是加盟別人的價值鏈，或者說是價值鏈的一個被組織者，現在你要想辦法成為組織者。被組織者通常面臨的風險就是隨時都有被別人拋棄的可能。除非按照價值鏈戰略的模式去思考，不斷地圍繞價值鏈效率的提高做貢獻，否則你很容易成為一個被拋棄者。另外，價值鏈參與者所獲得的價值分配是少的，因為這種利益分配是由領導者去主導的。因此一些企業如果想成為更好的企業，就可以想辦法從一個參與者轉變成領導者。

這就是圍繞價值鏈戰略所構建的地圖。即首先看明白企業是領導者還是參與者，然后回答未來企業是想成為領導者，還是繼續保留參與者地位，或者說企業到底有什么資源條件，使得你成為領導者還是參與者。以此為前提構建價值鏈戰略的模式，從中去做選擇，然后，不斷圍繞顧客價值，提高整條價值鏈效率的方向去做戰略升級，企業才可能保持一個持續成長的狀態。

企業要在一個價值鏈中去選擇戰略，選擇某一個環節、或者某幾個環節、或者全部的環節。這是從價值鏈位勢出發，到價值鏈模式的選擇。不同企業的價值追求不一樣，資源狀態不一樣，可以制訂不同的戰略。而不同的戰略，帶來的經營結果也會有所差異。比如在農業這個行業里，中糧所構建的戰略說明他要做價值鏈的領導者，北大荒農墾集團所構建的戰略更大，是要在整條產業鏈發展，而中儲糧、華糧集團和中農集團則選擇做價值鏈的參與者，即只在價值鏈的某一個環節。從中我們看到，首先要描繪出這樣的產業價值鏈，然后依據企業的追求、價值鏈位勢的起點、資源能力的狀態，做不同的價值鏈的選擇。

戰略轉型

這種價值鏈的選擇，對于中國企業而言最重要的是做戰略轉型。有志于成為產業領袖和領導者的企業，首先要思考做戰略轉型。因為中國經濟早年是成為價值鏈的被組織者而發展起來的，即我們加盟了全球產業鏈的分工，成為全球產業鏈中的低成本加工制造環節，使得中國經濟獲得第一波的快速成長。但一個國家是很難靠這種方式長期發展的。土地是有限的、環境資源是有限的、礦產資源是有限的、勞動力資源也是有限的，很難永遠維持在一個價值鏈的低端，成為全球產業鏈的最底層。尤其是我們沒有辦法去養活這么多人。我們的資源養活中國人都很難，何況還要養活全球這么多人。所以這幾年，中國經濟轉型的命題被廣泛的接受。我們應該早一點從經濟整體發展上來看，早一點從價值鏈的參與者轉向領導者。企業如果順應了這個大勢成為其所在的價值鏈的領導者，自然就能更好地獲得價值的實現。

那些新型的國家和企業都是這么崛起的。日本早年就是全球產業分工中的低端，就是給歐美的企業做代工的。日本經濟做整體轉型的時候，從參與者向領導者轉型的時候，一大批企業成長為全球有競爭力的企業，然后把低端的制造轉移給韓國、臺灣乃至中國大陸的企業。如韓國三星早年是給日本三洋做代工的，三洋從低端制造轉移出來、往產業鏈的高端發展、謀求成為領導者的時候，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉移給了三星。三星是從這個過程中發展起來的。但三星思考的事情是：如果我不能成為領導者，我就很難獲得持續的發展，早晚有一天我就會被價值鏈拋棄，因為我是被組織者。所以三星就一直在積蓄力量，尋求機會，結果逮到了整個產業的關鍵環節，即在互聯網經濟和電子領域快速發展時期，從模擬向數字信號轉移過程中，抓住了CDMA這個非常好的機會，獲得了戰略的轉型，從參與者變為價值鏈的領導者，然后才走向品牌發展的道路。

反過來再看臺灣。臺灣企業在這一波過程中始終沒有完成這種轉型，只是去尋找更低成本的生產方式和生產力量。所以當全球產業分工在不斷變化的時候，臺灣在本土沒有辦法以低成本來制造這些產品，成為別人產業鏈的參與者。他們開始到中國大陸來尋求低成本，但他仍然是產業鏈的參與者。這導致直到現在臺灣也沒有出現能夠在各個產業形成領袖的企業，沒有達到如日本和韓國在這波經濟發展過程中帶來經濟持續騰飛的效果。

對于中國而言，我們現在從國家層面上面臨的這種經濟的轉型，就是從產業的價值鏈參與者向領導者的轉型，而對于企業而言只有順應大勢去做轉型，才有可能獲得持續成長。因此這種戰略的轉型是非常必要的，只有完成這種轉型，企業才能控制自身的風險，才有更多戰略的空間，同時也會收獲更多的價值。

Zara是全球服裝領域的典范，成為被學習的對象，企業規模已經接近百億歐元。最令人稱道的是Zara不像中國品牌服裝企業那樣有很多的庫存。中國品牌服裝企業通常零售價格很低，基本靠打折銷售，還有很多的庫存。而Zara的庫存是非常少的，價格基本是在85折以上被消費掉，價格的穩定性是非常強的，而且規模在不斷的成長。但Zara早年實際上是產業價值鏈的參與者，就是一家小小的西班牙服裝加工廠，給別人做代工商。然而有一天，一家德國企業突然通知取消訂單，這對于Zara這樣的一個小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產。因為給別人做代工，是產業價值鏈的被組織者，成本再低也沒有意義，品質再好也沒有意義，都很容易被產業領導者所拋棄。Zara面臨這種局面時才意識到：我要想持續活下去，還要活得更好，戰略空間更大，那就必須轉型，轉向能夠控制價值鏈，成為價值鏈的領導者。那怎么辦？——控制顧客！

Zara這才開始把自己被取消的訂單，拿到門店去賣，自己開店賣服裝。這個過程中Zara進一步延伸到顧客的價值鏈當中，了解顧客到底需要什么樣的服裝，反向成為價值鏈的組織者，由此完成了價值鏈的轉型，成為全球學習的典范。做戰略轉型，有追求的企業應該去謀求價值鏈的轉型，成為價值鏈的領導者。

要想成為價值鏈的領導者，或者是控制市場，或者是控制技術，或者是控制品牌。因為企業要想成為價值鏈的領導者，必須占領價值鏈的優勢環節。在這三種選擇中，控制市場應該成為第一選擇。大量研究表明，越接近顧客影響顧客的企業，戰略自由度越高，自主權越大。所以企業戰略轉型的優先選擇，是強化與顧客的關系，去控制市場。

編輯：嘉文

【下期預告】欲成為價值鏈的領導者，控制市場是第一選擇，下期講述控制市場之道：成為平臺型價值鏈組織者。