2013年業(yè)績(jī)目標(biāo)定多少合適？

對(duì)眾多企業(yè)家來(lái)說(shuō)， 歲末年初可能是一個(gè)針對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)的討價(jià)還價(jià)的季節(jié)。

2013年元旦前后，走馬燈似的洽談很多企業(yè)客戶。各個(gè)企業(yè)行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，需求不同，但不約而同地都會(huì)提到一個(gè)問(wèn)題：2013年業(yè)績(jī)目標(biāo)該定多少比較合適？

作為資深咨詢顧問(wèn)，客戶提出的問(wèn)題都要當(dāng)場(chǎng)解答，而且要讓客戶心悅誠(chéng)服。那么，假設(shè)這個(gè)問(wèn)題問(wèn)你，你將如何回答？

情境再現(xiàn)

回到具體的情境中，具有代表性的是這樣一些企業(yè)：

甲企業(yè)身處儀器儀表行業(yè)，2011年完成3800萬(wàn)元，按照過(guò)往的增長(zhǎng)率計(jì)算，2012年目標(biāo)值定在5000萬(wàn)元，沒(méi)想到2012年實(shí)際倒抽回了3600萬(wàn)元。企業(yè)家很郁悶，2013年的目標(biāo)如何制定？心里想著繼續(xù)奔5000萬(wàn)元，但實(shí)際給下屬分解時(shí)連4000萬(wàn)元都遭到“很難完成”的抵抗聲。

乙企業(yè)身處鎖具行業(yè)，2011年完成3.6億元，按照行業(yè)過(guò)往增長(zhǎng)率計(jì)算，2012年目標(biāo)額4億元，勉強(qiáng)完成。又到2013年制定目標(biāo)的時(shí)間，感覺(jué)愈往下愈難做，又心懷上市的夢(mèng)想，實(shí)在難以抉擇。

丙企業(yè)身處涂料產(chǎn)業(yè)，2012年完成2億元，順利達(dá)成了年初預(yù)定的目標(biāo)。但從老總到營(yíng)銷(xiāo)副總，均對(duì)內(nèi)外部事務(wù)身心疲憊，感覺(jué)對(duì)2013年市場(chǎng)突然不好預(yù)測(cè)了，不敢保證2013年還能繼續(xù)保持增長(zhǎng)勢(shì)頭。

僅從以上對(duì)這三個(gè)企業(yè)的表述中，你能回答他們的銷(xiāo)售目標(biāo)究竟該如何制定嗎？如果能回答上來(lái)，那就是忽悠。答案當(dāng)然是：不能。那么，如何制定目標(biāo)？

上一個(gè)層面的問(wèn)題

問(wèn)題的解答總是在上一個(gè)層面。能夠?qū)Σ煌袠I(yè)、不同階段、不同規(guī)模企業(yè)的目標(biāo)解答，一定不能從幾個(gè)數(shù)據(jù)中得到既定結(jié)果。只有追溯上一個(gè)層面的問(wèn)題，才能系統(tǒng)性地找到癥結(jié)所在。

追溯到上一個(gè)層面，三個(gè)企業(yè)有著哪些本質(zhì)的問(wèn)題呢？

對(duì)于甲企業(yè)，核心問(wèn)題在于壓根沒(méi)有走正確路。話雖刻薄，確實(shí)如此。以企業(yè)弱小資源及能力，面對(duì)石化、醫(yī)藥、煤炭等眾多適用行業(yè)，企業(yè)以撒“胡椒面”的拓展方式，處處做不深做不透，反而培養(yǎng)了業(yè)務(wù)人員揀好做的客戶做、使企業(yè)產(chǎn)品低端化傾向越來(lái)越嚴(yán)重的慣性。

對(duì)于乙企業(yè)，核心問(wèn)題在于聚焦傳統(tǒng)鎖具經(jīng)銷(xiāo)市場(chǎng)卻放棄了更重要、更有前景的其他細(xì)分領(lǐng)域。傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)市場(chǎng)目前面臨渠道扁平、深耕細(xì)作的命題。

然而，更宏大、更重要的命題在于鎖具業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的發(fā)掘，諸如鎖芯、插芯鎖、保險(xiǎn)柜、汽車(chē)鎖等細(xì)分領(lǐng)域，并未進(jìn)行挖掘。

對(duì)于丙企業(yè)，核心問(wèn)題在于管理基礎(chǔ)太過(guò)薄弱。企業(yè)家完全集權(quán)式管理，導(dǎo)致管理層均是事實(shí)上的執(zhí)行層。企業(yè)家完全撲在大客戶拓展上，無(wú)暇顧及內(nèi)部管理，導(dǎo)致新人從入職到開(kāi)單居然平均需要兩年時(shí)間。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)完全同質(zhì)化。一年下來(lái)從老總到管理層身心俱疲。

由上，你知道三家企業(yè)的目標(biāo)額分別該如何制定了嗎？我知道。

目標(biāo)制定

首先，以一個(gè)框架來(lái)洞察企業(yè)目標(biāo)額的制定。心中無(wú)框架，就難以系統(tǒng)性為企業(yè)診斷并得出結(jié)論。（如圖1）

其次，針對(duì)企業(yè)具體問(wèn)題，對(duì)各影響因素比值予以調(diào)節(jié)。

例如甲企業(yè)，核心面對(duì)的是走向行業(yè)聚焦的問(wèn)題，由此帶動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)體系及團(tuán)隊(duì)能力向此方向轉(zhuǎn)型。針對(duì)甲企業(yè)自身產(chǎn)品力“進(jìn)口替代”的優(yōu)勢(shì)，綜合2013年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等因素，2013年最低目標(biāo)5000萬(wàn)元。

對(duì)于乙企業(yè)，核心面對(duì)的是多個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)發(fā)力的問(wèn)題。結(jié)合行業(yè)增長(zhǎng)率及企業(yè)自身管理基礎(chǔ)、儲(chǔ)備干部人員能力等因素，2013年最低目標(biāo)5個(gè)億。

對(duì)于丙企業(yè)，鑒于內(nèi)部管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)增長(zhǎng)方式不可持續(xù)，建議2013年重在夯實(shí)管理基礎(chǔ)，同時(shí)探討對(duì)管道及裝飾兩大業(yè)務(wù)獨(dú)立核算、各負(fù)責(zé)產(chǎn)銷(xiāo)功能的業(yè)務(wù)路徑，預(yù)計(jì)2013年僅維持行業(yè)增長(zhǎng)率即可。重在2014年的跨越式發(fā)展。

編輯：王玉