共同創造

一旦你的品牌產品和營銷故事把包容性的探討擺在創作的中心地位，好事就發生了。

人們很難放松對創新過程的壓制。但創造力和創新又極其重要，是解決我們大小問題的關鍵，所以，我們不能讓神話擋住去路。

共同創作可以有很多種不同的意思，但它最基本的一點是幫助創作。這可以是一件很簡單的事情，比如一群孩子圍在李維斯牛仔褲的設計師桌子邊，為新牛仔褲提出各種想法；又比如，你讓顧客來幫忙選擇每個月商品標簽上的形象。不管怎么說，概念都是同一個。

開始共同創作的唯一辦法就是松開韁繩，看看它會帶你到哪兒去。想成為強大的共同創作者，你必須把恐懼拋到一邊，克制你內心的控制欲。

有個好消息：你會交到許多新朋友，因為如今人人都想搞創作。不過，就算跟你一起創作，他們也會很滿意。他們希望參與到自己購買的商品中去，哪怕你不讓他們參與，他們還是會卷進來——他們說不定會通過消費者評論和社交網絡抱怨你的產品。他們手里有能量，至于如何引導這些能量，把它變成積極的東西，這就全看你了。很多時候，批評你最厲害的人反倒會變成你最好的合作伙伴、最狂熱的粉絲。

對一些人來說，共同創作非常簡單，讓客戶服務代表更熱情一些，回答他們眼下關心的問題，鼓勵他們提出改進的意見，這就夠了。對另一些人來說，共同創作意味著使用公司的資源，創造他們自己的產品或自己的媒體。共同創作的概念已經孵化出了多種表現形式：比如消費者生成內容、眾包，以及開放式創新，現在的人有能力開展實時合作。你的客戶可以扎根到創新流程里，扎根到你公司的未來里。他們會使用能夠掌握的一切手段，興奮地溝通自己的滿意程度。

雖說共同創作工具已經改變了很多行業的面貌，讓很多公司更樂意接受消費者的意見和創新，但人們仍然存在一種普遍的感覺——公司內部的專家們總是對的。他們可是專業人士。2005年，《廣告時代》（Advertising Age）刊出了一篇名為《別理消費者》的文章，作者邁克爾·特里西（Michael Treacy）大聲地附和了這種意見：“公司在市場調研上花費了數十億美元，預測消費者和企業的需求。然而新產品的失敗率照樣很高。而且，我們傾聽消費者的聲音，卻并沒有提出更好的產品概念。為什么呢？也許，客戶根本就不值一聽。”

阿門，兄弟。盡管我們欣賞特里西的大膽表態，也明確地意識到用市場調研來傾聽消費者心聲不怎么高明。然而，把創新努力引入歧途的卻并不是消費者。問題并不出在傾聽上，而是出在我們傾聽的方式方法上。這和人一樣，有些公司擅長傾聽，有些公司卻不擅長。

我們花了足夠的時間深入企業內部，觀察它們如何傾聽（或者不聽）消費者。很多時候，它們以糟糕的市場調研為借口，借此降低風險、減少創新。公司內部的議程、人事政治、消費者調研的不當使用，才是阻擋創新的真正障礙。

同樣值得注意的是，消費者調研與共同創作迥然有別：前者類似于讓你填一張表，說說把車從陰溝里推出來是個什么感覺；后者則類似于請你真正動手幫忙，把車從陰溝里推出來。

拍拍才華橫溢的腦袋，絕佳的市場營銷策略和產品設計創新點子就產生了，這樣的故事我們再熟悉不過了?？墒聦嵣希蠖鄶祫撔露及l生在以共同創作為中心的創新流程當中。一般而言，這不光意味著公司投入內部資源，派專門的團隊負責（產品或營銷的）創新，還意味著能從消費者和大環境下的文化獲取可用的外部資源。

要做到這一點，并沒有固定的公式，最關鍵的就是要使用更全面、包容性更強的方法，不排斥外界，尤其是來自客戶的潛在意見。一旦你的品牌產品和營銷故事把包容性的探討擺在創作的中心地位，好事就發生了。別再想著管理公司跟客戶和文化的關系，相反，你要試著在公司的高墻內幫他們發出聲音來。要讓你品牌社區里的成員們自己摸索著前進，不管他們是公司內部的人，還是外部的人。

我們都從自己早年的戀愛經歷中學到了如何因勢利導。對于一段感情，你可以參與、甚至引導，但肯定沒法完全控制。開展社區活動，其實跟約會很像。一開始，人們興奮地投身進來。過了一會兒，人際關系的跌宕起伏就顯現出來了，起初的興奮里摻雜了一些不怎么正面的感覺，比如不安和失望。然而，培養一段感情，必然要經歷這些感受。為了贏取社區里大多數人的支持，不管順境還是逆境，你都要全情承諾。

我們跟舒爾耳機（Shure）有過一段頗具啟發意義的往來。幾年前，約翰買了一對舒爾E3耳塞式耳機。之后的一年里，耳塞壞了兩次。舒爾的客戶服務人員提出可以免費更換，但等耳塞第三次壞的時候，約翰覺得，舒爾的客戶服務流程再好也沒用了，因為產品體驗太不可靠了。碰上了這么多的麻煩事，他不想再當舒爾的客戶了。約翰只想把自己的錢給討回來。所以，他最后做了一番努力，給舒爾的全球市場營銷副總裁帕特里克·吉爾羅伊（Patrick Kilroy）打了一通電話，留下口信把事情的來龍去脈說了一番。

出乎約翰的意外，第二天一早7點剛過，他的手機響了。帕特里克·吉爾羅伊打來的。帕特說，他希望解決約翰前一天說的問題，他把斯科特·沙利文（Scott Sullivan）介紹給約翰。斯科特是舒爾個人音響產品開發部的高級主管。帕特里克解釋說，他才到舒爾兩個星期，斯科特有更豐富的經驗解決約翰的問題。舒爾公司傾聽了客戶的心聲，約翰很喜歡。這次經歷過后，約翰成了舒爾品牌的傳教士，把自己的故事跟別人講了一遍又一遍。

看看你周圍。你的客戶們有沒有要求過要更多地參與你的品牌和產品？他們在博客和其他社交媒體上討論你的產品嗎？捕捉這一機會的第一步，是參加對話。可以從在facebook、twitter和其他社交媒體上解答有關你產品的問題著手。之后，到相關的博客文章上發表評論。此外，要讓你的網站更具交互性。能夠讓人們留下評論，并務必給予回答。

關鍵是要有能力參與對話。從由內向外式創新轉到由外向內式創新很難，但這極有可能是一種不可避免的發展趨勢。一旦你參與到開放的對話流中，各種可能性就浮出了水面。你可以從你參與的社區里獲得反饋，補充甚至取代你的客戶服務或市場調查。對話機制建立起來以后，你就打通了創新想法流動的渠道。人們都想參加。但要記住，持續開展對話，是保持思想流動的唯一途徑。