消滅妨礙執行力的官斗

只有精誠合作的部門和管理者，才能讓企業一條心、一條道、一股力的在市場上競爭，各種計劃和事項得以高效有保障的執行，企業必須消滅內耗式官斗。如何才能消滅呢？

每一個企業里面都充滿了爭斗，是誰也否認不了的事實。只不過有些爭斗是積極向上的，最終會激發出團隊成員的企圖心和執行力，促成團隊及企業成事；而有些爭斗則是以管理者之間、部門之間、團隊成員之間相互拆臺的形式而存在，其造成的后果是無合作、無執行力……將團隊根基和企業大廈拆得七零八落，將我們帶向黑暗的深淵。

前者是我們要激發的，而后者則是我們所必須努力消滅的。

消滅相互拆臺的上下級官斗

“官斗”——這是對我管理者之間相互拆臺內斗的定義。從實際情況來看，官斗是以上下級管理者以及相關部門頭頭之間的爭斗為兩種典型存在的。對部門之間的爭斗，我們放在后一節來討論，在本節內容中，我們將重點探討上下級管理者之間的官斗問題和解決思路。

首先，讓我們來看看上下級管理者之間為何會存在官斗問題。

李侖與張揚都是職業經理人，且分別是A集團營銷公司的總經理與副總經理。前不久，我與后者聊起前者的時候，張揚一肚子怨氣的跟我講起了一個很有意思的話題，那就是：我周五給張總報計劃，向他請示請他批復，張總說“今天周五了，周一再說”，耽擱時機不說，還老周一簽字周二就開始催……你自己批復不及時，執行慢了能怪我們嗎？得，你周四給我安排工作，我也周一再說！

李侖和張揚之間的問題是企業中很典型的官斗問題。他們之所以會走到相互拆臺這一步，原因不外乎以下幾點：

其一，論資排輩在作怪，能力經驗比較在作祟。在A公司，張揚比李侖早進企業一年多時間，而且在行業熟悉度上也比從其他行業轉過來的李侖要強不少，是故張揚心里本來就有所不服，一旦遭遇李侖官架子壓頂，自會有所反彈。

其二，官大一級壓死人，強硬管理遇阻力。李侖進公司后，一手抓業務，一手整編團隊培植自己人，對于張揚來講，他想動卻因為一些原因一時半會動不了，僵持狀態下有時難免故作姿態。

其三，常端架子，就難免遇到拆你架子的人。李侖是個權力控制欲相對較強的人，并自持總經理身份，大會小會時不時給張揚一些難看。不求變化的管理方式和強力管控，讓本就對李侖行業經驗有限及其能力有看法的張揚，心增排斥。

其四，心生芥蒂，相互抵觸。一旦上下的管理者之間有了矛盾，自會相互看不順眼，你給我一悶棍，我給你一飛刀。李侖和張揚之間就是這樣。

其五，資方出于權力制衡考慮，故造分化。這在不少企業中都是一個很常見的問題，對許多企業的老板來講，由于不愿意見到職業經理人的控制力過大，就故意制造一些易起矛盾的人相互分化。對A公司來講，也有這樣的原因存在——李侖多次向公司董事長表達過對張揚的看法以及要收復相應權力的想法，但董事長卻以張揚手上掌握的部分資源無人可以取代的理由予以拒絕了。

以上所述種種，對多數出現官斗現象的企業都適用。要解決上下級管理者之間的官斗問題，就需要多管齊下。

一、權力制衡并無錯，但不能以影響企業的執行力與運行秩序為代價。

沒有一家企業的老板希望接受“偷雞不成蝕把米”的結果，但事實是一旦企業里面因為權力制衡的人為安排出現分化，出現南轅北轍與派系林立的問題，就難免以損害績效和企業發展為代價。

最典型的問題莫過于企業缺乏執行力。可是如果既希望做到權力制衡，又希望自己團隊能是一支具備高效執行力的鐵軍，又該怎么辦？

1.請記住，更好的權力制衡，不是給某人安排幾個刺頭，而是制度與機制對管理者的制衡，是一個崗位對另一個崗位的牽制。

2.一旦企業里面的正副手或更多的上下級管理者之間出現相互拆臺的官斗問題，并遲遲得不到解決，就該是更大的“官”出場協調的時候了。

3.從公司及團隊整體治理層面，督促相互官斗的管理者之間理清權責和程序，按制度走。

二、用好規則權并嚴格執行，而不是斗氣拆臺隨心所欲。

在管理者之間，我們維護的往往是更上級管理者的權威，這是企業里面的通行法則。但作為上級管理者來講，他同樣也肩負著理順下級拆自己臺，乃至與自己對著干的首要責任。作為一個更高級領導的職業人胸懷需要就此打開。

1.自己掌握著更高的規則制訂及主導權，既然如此，就要建立與規范規則，用規則來約束下級管理者以及自己的行為。

2.依照規則，而不是出于賭氣、泄氣，人為打壓等原因，隨心所欲的施壓自己的下級管理者。因為你不守規則，下級管理者就會跟著你不守規則。

3.規則是解決人事的至高辦法，堅決的推行和執行下去。對自己屬下的管理者，有些你可以動用手中的權力，輕易讓他們卸甲歸田，而要想動有些管理者卻可能超出了你的權限。對后面的這部分下級管理者而言，要動他們，規則就是讓他們心服口服的天條。反過來講，對下級管理者而言，同樣也掌握著以規則審視和反制“亂來”的領導的申訴通道。

三、多溝通解心結，改變能迎艷陽天。

官斗中的上下級管理者，沒有幾個是真抱著“與天斗、與地斗、與人斗，其樂無窮”的本心的。職業人成職業事，上級也好，下級也罷，總希望能快樂的工作。但要做到這點，總得有入主動讓步，最終相互妥協。大家想要做到這點，就需要以下一些措施。

1.主動讓步。率先做出主動改變者，跟職位是上級還是下級無關。如果你抱著“你是領導，都不讓步，我憑什么讓步？”的念頭，又或者你是抱著“我是領導，憑什么讓我給你讓步，要讓也是你先讓”的念頭，無疑是不成熟的無謂的斗氣，自己先主動往后退一步，既不會顯示你丟官位了，也不是表示你就吃虧了，相反的是主動者往往能贏得更大的主動。

2.強化溝通是良藥。溝通不良是造成上下級管理者之間的隔閡及其矛盾的一大罪惡源頭。作為上級管理者而言，需要注意的是你的團隊之所以出現上下隔閡、做事不順、執行力不強的問題，你和下級管理者之間的溝通往往是存在問題的。即便你講了你要講的所有，但你溝通的途徑和方式卻可能存在不被理解和接受的問題。作為下級管理者來講，需要注意的是，你好像諸事不順，總被上頭盯著的一大原因，同樣與溝通不暢有關系，提前的溝通，有禮有節有據的商量，將會讓自己獲得更多的支持。

3.改良方式方法。利用職務權威居高臨下去獲得人的尊重，是最為初級的一種贏得下級尊重的途徑，端著官架子在下級面前擺譜，換來的往往只有反感。因此，作為高職階的管理者而言，難免需要提醒自己去修正自己的管理方式與方法。而作為下級管理者來講，在你向上管理的時候，團隊績效、公司利益、執行速率是你最好的武器，如果以不遵守制度，不配合工作來爭取權益或另搞一套，難免就會以“不好好過”換來“難過”。

管理者之間相互拆臺的官斗，常會讓更下級的團隊成員跟著一起搖擺不定，分化為散沙或一個個山頭，一旦團隊如此，一項三天就能干完的工作拖上一個禮拜的時間，可能還是處于計劃實施準備中。因此，這注定會是以一項項成效不佳的結果組成的低效而失敗的團隊。你愿意把自己的團隊帶進失敗的境地嗎？你愿意在一個缺乏前途的團隊中工作嗎？

化解推諉扯皮的平級官斗

在企業里面，每個部門都像一個山頭。各個部門的管理者都守護著自己的山頭，維護著自己團隊的利益。

這個老大難的問題陰魂不散的纏繞著我們中間的大多數企業。出現這個問題的一大典型原因就是部門頭頭之間的官斗與內耗。下面讓我們來看看B公司的市場部和銷售部之間的問題。

最近B公司的銷售部正在招商，要招商自然就需要招商手冊了。公司例會上，銷售部總監李尚和市場部總監王來當著總經理的面確定下了招商手冊的完成時間。中途，李尚不止一次催促王來趕工招商手冊的進度，得到的每一次答復都是“市場部又不是只有招商手冊這么一件事，李總您放心，一定按時間趕出來”。倒數第三天，王來將招商手冊的電子稿發給了李尚，可李尚覺得市場部的招商手冊更多的講了企業和產品，有關市場前景的描述、招商政策、合作保障等方面的內容太薄弱甚至是缺失，就直言不諱的找到王來說：你這手冊不行，應該這樣，應該哪樣。

王來聽到這話，自然心里不痛快，心想“老子和市場部的兄弟放下一堆的事，加班加點幫你趕出來，連句好話都聽不到……有本事你們自己怎么不做呢？”當然，表面上還是一臉和氣。雙方最后再定時間把招商手冊改出來，約好的時間過去了，李尚的郵箱里還沒有收到市場部的招商手冊，找到王來一問，得到的答復是“這兩天市場部的活太多，過兩天”，李尚無奈。過了兩天又到公司例會的時候，總經理問李尚招商工作怎么樣，李尚就講招商手冊還沒有出來，當總經理將目光投向王來說“招商手冊不是早就定好時間了嗎？”的時候，王來“早就好了，李總說要修改，我們這兩天也改好了，我沒有傳給你嗎？李總”。李尚一臉愕然“沒收到??！”。王來輕描淡寫道“可能是我這兩天太忙，搞忘了，會后就給你”。李尚心想“兔崽子，早做好了，也不傳給我，這不是故意刁難嗎？看我以后怎么收拾你！”。

市場部與銷售部在多數企業都是一對冤家對頭，顯然對B公司也一樣。我相信以上片段僅僅是市場部總監和銷售部總監之間一個小小的爭斗插曲，更多更精彩的故事幾乎每天都在這些企業的部門頭頭之間上演著。

之所以會出現這樣的問題，主要原因集中在以下幾個方面：

其一，領地行為是動物的習性，對人也不例外。當李尚說市場部趕工的招商手冊不好的時候，王來為什么會腦冒火氣，就是因為李尚“踐踏”了王來的領地，說招商手冊不行就是在說市場部有問題、王來有問題。說者無心，聽者有意，你或許并沒有這樣想，但是聽你所講的人卻保不齊有其他想法。

其二，我的地盤我做主。大家約定好什么時候干完需要相互協調配合的事，只要是在這個時間內完成，我安排什么人什么時間做完就是我的事——李尚多次催促，就影響了我在自己的領地上行使自己的權力。

其三，你給我一拳我給你一腳。對B公司的招商成功與否，直接及主體責任在銷售部，李尚既然讓王來覺得有點不爽，王來就難免也讓李尚不爽——所以，即便后面已經改好了招商手冊，也不及時交付給李尚。而對那些積怨已深的部門之間的頭頭來講，出現這樣的問題就更是家常便飯了。

其四，部門各有分工，事項難免沖突。在銷售部李尚處，把招商手冊趕出來順利招商是一等一的大事，但招商手冊在市場部王來處，或許卻只能排到第二、第三或更后的位置。這對企業的各個部門而言是件非常正常的事，畢竟大家的主體責任和部門分工不一樣。你急著干完某事，我得看情況安排就很正常。

其五，追責機制不完善。沒有一個企業的各個部門不會牽涉到相互協調合作的問題。但在嚴苛的部門分工及部門職能描述之下，誰做什么誰主要對什么事情負責分得很清楚，如果對跨部門協作的事，沒有明確的“連坐”追責機制，那些負責協調配合的部門及其管理者，自有回旋逃脫的空間。就像B公司的王來跟李尚一樣，市場部即便因為招商手冊延誤給銷售部造成了損失，但在公司層面，卻可能缺乏明確的責任界定來追責王來的行為，最終的結果通常就是投訴到上級領導，上級領導批評并協調了事。

以上種種造成部門頭頭之間官斗的問題，顯然會極大影響企業合理，會造成執行乏力的嚴重問題。怎么改善呢？

一、建立“連坐”追責機制。

回款的主體責任是銷售部的事，但財務卻負有催促、清算的連帶責任；招商是銷售部或招商部的事，但市場部在推廣、促銷的實施方面卻負有督導執行的連帶責任，而在推廣、促銷的計劃上，以及有關銷售及招商道具的設計、制作等方面，更富有主要的責任。我們要做的是，在明確界定各個相關部門的職能及分工之后，把那些牽涉到跨部門協調配合的事找出來，并且明確各個部門應該負有什么樣的責任，哪個環節出了問題，主要責任和配合責任人，應該領受怎樣的處罰。

現實中，“連坐”追責被更多的掌握在董事長、總經理的應變處理上，但規則化的機制對許多企業來講都是缺乏的。我們需要建立這樣的機制。

二、有分工必問責，有問責必追責。

就像我們在前面提到過的B公司一樣，既然招商手冊是市場部負責，既然大家定好了招商手冊的完成時間，那么到了時間沒有完成、沒有做好，就一定要問責市場部及其管理者王來的責任，就一定要根據問責的具體情況，追索相應的責任處罰。

如果，沒問責、沒追責，部門頭頭之間的官斗以及相互推諉的問題，就會更多的在無序和不可控的情況下一而再、再而三的發生。

三、維護對方的領地，尊重彼此。

地盤化、山頭化，是企業高層必須努力消除的企業亞文化。但在現實中，各個部門的負責人卻總會將自己的部門看成自己的地盤與山頭，如果有其他部門的頭頭踩過了界，就可能被當做侵略者一般痛擊之。炮火一開，基本上就來而不往非禮也。

鑒于此，凡部門的管理者都有必要清楚：對方和你平級，需要配合的事是協商不是安排；自己部門首要的事，對對方部門而言可能只會排在二三位的位置，是溝通協調不是頤指氣使。只有尊重需要配合的部門及其負責人，才能贏來彼此尊重。大家各為一個部門的負責人，各自有自己肩負的責權利，在這種認識之下，也只有充分溝通，才能精誠合作。

只有精誠合作的部門和管理者，才能讓企業一條心、一條道、一股力的在市場上競爭，才能讓企業各個階段的計劃和事項得以高效有保障的執行，所以我們需要消滅企業內部的內耗式官斗。但是，內部你追我趕、相互競爭的激勵式內斗，卻是我們需要在企業及團隊內部激發的，因為只有這樣，才能讓我們保持企圖心和執行力，才能讓我們保持創新和競爭力。