品牌理想如何改造了幫寶適（一）

無法實現自身變革，從而與媽媽們——它最重要的顧客保持同步，因為它不了解媽媽們究竟需要什么。幫寶適唯一能夠改進的方面就只剩下了繼續讓尿片保持干爽。

1997年，我受命重振幫寶適的歐洲業務，并和幫寶適的北美分部搞好關系。

幫寶適是寶潔的旗艦業務，也是寶潔最大的收入來源，但當時正深陷困境。其面臨的問題之一是，它在全球80多個國家或地區的業務分部各自為戰，一方面與許多品牌競爭，特別是金佰利的好奇和成長褲，一方面各分部之間竟然打起了內戰。為了解決問題，寶潔就得拿最大的兩個業務部開刀：幫寶適歐洲業務部和北美業務部。當時前者的負責人是個奧地利人，我將去接替他的職位，北美業務部則一直是由美國人掌管。幫寶適在研發、設計、生產和營銷等領域亟待解決的問題需要世界范圍內各個業務部門通力合作，然而兩位主管之間鉤心斗角、缺乏協同作戰，致使整家公司舉步維艱。

當時，我尚未形成對品牌理想重要性的深入理解。不過，我手里有無數的例證能說明，沒有一個遠大的理想作支撐，任何企業都無法真正稱雄。同時，大量的實例告訴我，要判斷理想是否能指引企業獲得成功，必須反思這家企業的企業文化。所以，我便著手探尋究竟什么是能讓幫寶適成功扭轉局面的秘訣。

生意停滯的背后常常有平庸的理想

我率隊開始分析幫寶適發展受阻的原因，探究其復蘇潛力。

首先，我們把目光聚焦在嬰兒的母親身上（無論在哪個市場，選擇尿片的時候，嬰兒的父親總是遵從妻子的決定）。我們開始追溯幫寶適品牌的淵源，看清其目前的優勢及劣勢。

當品牌知名度越來越高，山寨尿片也隨即冒頭時，幫寶適對于第一代剛剛開始嘗試紙尿片的消費者大力宣傳一次性尿片的優點：相比傳統的布尿片，一次性尿片吸收性能更佳，更能保持干爽，讓嬰兒更加舒適。

之后市場逐漸成熟起來，可是幫寶適由于過度注重干燥性的宣傳，逐漸誤導消費者感覺幫寶適只有保持干爽這一個優點。其實，這不過是進入這個市場的首要條件而已。同期，金佰利的好奇紙尿片也達到了足夠的干爽水平，還要更加合身、美觀、物美價廉。

金佰利不滿足于只作追隨者。1989年，金佰利推出了成長褲，褲身印有“我是個大孩子了”的字樣。這款產品推出后賣得很火。由于成長褲的價格和利潤率都遠高于普通尿片，金佰利很快占據了90％的市場份額，利潤可觀。同時，由于成長褲銷路好、利潤高，金佰利還獲得了克羅格和沃爾瑪等大型零售商越來越多的支持。

與之相比，幫寶適用了整整5年才推出了成長褲類產品，名字居然就叫做“訓練褲”，毫無想象力可言。產品銷路極差，苦苦堅持兩年后，于1996年停產。

與此同時，幫寶適在研發、設計、生產和營銷中仍然自始至終強調其保持干爽的特征。

幫寶適是一個名利場，其中衍生出眾多派系，互相爭奪，守護各自的地盤。所在國較大的代表處都有自己的廣告宣傳團隊和營銷伙伴，因此產品設計、營銷戰略和包裝形式都各不相同。另一方面，企業在產品推銷和與消費者溝通時根本無法統一口徑。

幫寶適有多個職能領域，卻沒有單獨任命的品牌或營銷主管。而幫寶適缺少的恰恰是一個品牌藝術家，他能讓所有人奉行同一個核心品牌理想和品牌戰略。

雖然幫寶適的職能部門主管和區域總裁都認為出色的干爽感受是幫寶適的大賣點，但他們之間缺乏合作，導致優點體現不出來。對于如何宣傳，大家都是抱著排斥他人意見的心理，認為只有自己的才是最佳方案。生產部、研發部與營銷部之間更是夏蟲不可語冰。由于生產、供應鏈和配送較為復雜，一次性尿片行業的訂貨到交貨周期很長，使問題愈發嚴重。先是新產品研發要持續數年，然后到上市前的一分鐘營銷人員才參與進來。

幫寶適的一個員工告訴我的團隊：“研發部門有一個設計褲邊的人。他只負責設計褲邊，其他一概不管，沉浸在自己的世界里。褲邊有防止測漏的優點，但那個褲邊設計人員卻沒有告知任何一位營銷人員或設計人員，于是自然也就沒有人會宣傳這個對媽媽們來說如此重要的信息。”

可能你會認為，嬰兒護理用品企業會吸引媽媽們和其他喜愛孩子的人前來就業，其實你錯了。幫寶適的大部分員工是工程專業的男性，而且公司并沒有花精力去招聘那些有志于開發嬰兒產品的人，更沒有建立一個為母嬰服務或者激勵員工改善母嬰生活的機構。來這里的女性都不愿做長，因此女員工的流失率大大高于男員工。

幫寶適與消費者的外部關系也在惡化。幫寶適不再像對朋友那樣與媽媽們溝通交流了，只是用廣告說個不停。媽媽們不再買幫寶適的產品，當有寶潔的市場研究員訪問時，還直言不諱那些廣告毫無用處，但公司對此置若罔聞。

在保持干爽方面領先并不夠，幫寶適產品在其他方面的產品體驗并不好。這樣一來，在媽媽們的眼中幫寶適逐漸淪為普通品牌。把各種品牌的尿片撕掉包裝后放在一起，幫寶適也沒有特別之處。其實，相比好奇紙尿片，幫寶適在材質、趣味圖案、香味等重要設計特征上都已經嚴重落后于對手。

這又是一個傳統的管理邏輯：你衡量什么指標，就會實現什么指標。多年來，幫寶適一直以尿片是否干爽作為衡量研發、設計、生產和客戶滿意度的標準。以致這方面的量度指標越分越細，甚至具體到褲邊滲漏這樣的細節，卻忽略了消費者態度的變化——因為各品牌的紙尿片都具備足夠的吸收能力和干爽程度，消費者已經不再看重這些特性了。

公司非但沒有轉換思路，還一門心思只盯著自己手里的數據，看到對尿片干爽滿意的消費者數量增加時，就喜不自禁。無論做哪一行，這樣做都是必然失敗。

如果幫寶適開始關注保持嬰兒皮膚干爽以外的問題，是否能重獲市場統治地位？是否能夠通過成長褲等其他產品拓展到尿片以外的產業，如嬰兒護理？這些問題，只有媽媽們能夠給出回答。

我的團隊和全球團隊的幾位同事進一步分析幫寶適與媽媽們的關系，研究越深入，我越發感覺到答案是肯定的。

對第一代接觸一次性尿片的媽媽和嬰兒來說，保持干爽是最重要的特性，而幫寶適正好提供了這一特性。但它又只是一個表面化的指標，改善嬰兒及其看護人的生活才是尿片的真正意義。時間一長，這個指標開始在幫寶適內部深入人心，而寶潔的所有人都忘了這么做的本來目的，將一個表面的指標誤認作最重要的商業目標和競爭優勢。

對幫寶適而言，關鍵在于通過有生命力的品牌理想戒除沾沾自喜的心態，使企業重現生機。

重新探索幫寶適的品牌理想

我們的團隊首先向給孩子用幫寶適的媽媽們征詢意見，并以此為依據對幫寶適原先的品牌理想進行調整，適應新時代下母親的喜好和嬰兒的需求。我們設想每一位母親在居家、上班、超市購物以及所有日常生活中能涉及的所有場景，逐一加以研究。

對寶潔或幫寶適來說，并不是頭一回像這樣用大量時間與消費者近距離接觸。但這次我們大幅增加了投入的力度，項目推廣到更多文化背景不同的國家，公司的高管層也身體力行參與進來。這一切都是為了告訴所有人必須作好與消費者溝通這門功課。

此外，我們分析了紙尿片行業所有的競爭對手，其中包括能引起消費者關注的經銷商自有品牌和地區性品牌。我們還參照沒有尿片業務的嬰兒護理用品龍頭企業，如嘉寶、固瑞克和強生，對比它們分析幫寶適的現狀。通過這種方式，我們的團隊能夠宏觀地把握整個嬰兒護理用品行業的競爭格局，客觀評價幫寶適與消費者的關系。

重塑品牌理想的項目必須兼顧速度與質量。由于幫寶適每年全球營收可達34億美元，對寶潔可謂至關重要，因此一旦決策失誤，后果將不堪設想。

為了節省成本、利用規模效應，我們重塑品牌理想的計劃在世界多地全面展開。遠大的品牌理想可以超越文化的界限，對此我深有體會。無論在墨西哥城還是在馬尼拉，從曼哈頓、堪薩斯，再到紐約，所有母親內心深處的價值觀念是共同的，我們只需將幫寶適的品牌理想與之融為一體。

我們走訪了各個國家、處于不同收入水平的消費者，發現他們的需求和關注點非常一致。所有的母親都十分關注嬰兒的生長發育，對孩子出生后頭3年（從出生到蹣跚學步）所經歷的各個發育階段尤其敏感。幫寶適之前沒有關注這些細節，而且我們的競爭對手們同樣沒有注意到。同樣，無論尿片生產商的資源多寡與否，沒有哪一家對母親們在孩子成長過程中付出的努力給予過贊許與肯定。

匯總各方信息后可以看出，與消費者的深入接觸描繪出一幅生動的立體圖景，孩子在媽媽的注視和呵護中一天天長大。于是，傾聽媽媽們談論孩子從小到大的每一步，我們找到了其中跨越文化障礙的共同語言。孩子生長發育的每個階段對我們的團隊而言都充滿了各種創新的可能，我們已經急不可待，瞄準媽媽們的關注焦點，讓幫寶適在嬰幼兒生長發育方面所掌握的先進知識充分發揮作用。

實際上，我們正在醞釀一個更為遠大的品牌理想。難道幫寶適品牌就只能和吸收尿液、封閉異味、保護皮膚免受潮濕傷害的紙尿片畫等號？要知道，媽媽們最關注的是孩子的身體、心理和社交能力全面發育。幫寶適為什么不能成為媽媽們的左膀右臂，在孩子成長的每一步都拿得出相應的產品來呢？第一步，我們生產的尿片要形狀合適貼身、質地觸感柔軟、用料上乘及設計精良。

這個品牌理想何其不凡。但當我們退后一步審視它時，一個嚴峻的現實又擺在眼前：過去幫寶適一直所追求的目標和這個新理想之間相去甚遠。我們必須從根本上改變我們對每位母親以及她們有何需求的理解，摒棄以往那些排斥變革的企業文化。

不過有一點值得慶幸：幫寶適一貫孜孜以求的吸收性好和保持干爽的優勢依然可以成為我們的利器。相反，只要我們能夠讓員工都意識到這一點并有所作為，這一優勢將會以全新的面貌出現。具有優良吸收性能的尿片能使嬰兒保持皮膚干爽，促進皮膚健康，讓嬰兒安睡一整夜。也正是在保持干爽和促進皮膚健康這兩方面，幫寶適是多數媽媽和嬰兒護理專業人士的首選品牌，這給我們吃了一顆定心丸。

大幕已經拉開。幫寶適再也不僅僅是方便又省時的好幫手，它有望成為媽媽們在嬰兒各發育階段的合作者，為嬰幼兒健康、快樂地生長發育貢獻力量。這就是寶潔旗下第一大品牌的品牌理想。

如何圍繞理想構筑文化，助推績效提升

要推出幫寶適嬰兒發育階段產品系列，我們必須對公司組織結構進行大規模的變更，要讓最優秀、最聰明的人才相互合作，圍繞一個共同的崇高理想將幫寶適支離破碎的企業文化整合起來。重中之重是讓合適的人選迅速進入恰當的角色。德布亨瑞塔被任命為幫寶適北美區總裁，并最終于2001年出任嬰兒護理產品全球總裁。她是寶潔最優秀的總經理及營銷人員之一，也是3個孩子的母親。

德布本能地抓住了品牌理想的實質，守住了這一理想所能帶來的競爭優勢。幫寶適新任全球營銷副總裁和特許經營主管為寶潔總經理之一簡懷爾德曼，她對消費者有透徹的理解，屬于品牌藝術家的角色。我自己是在2001年成為了幫寶適的全球首席營銷官。

德布和簡對幫寶適的組織架構進行了調整，以便更好地實現品牌理想，成為媽媽們在嬰兒發育階段的得力助手。

在德布的支持下，簡召集了各業務分部的負責人，敦促他們加強相互合作。另一方面，簡從整個寶潔公司調集了一支核心團隊，帶著新鮮的理念，專門負責品牌在全球范圍的特許經營。全球化經營模式在知識和成本方面具有優勢，而各地分部對當地情況爛熟于心，執行力強。將這兩者有機結合，是這個核心團隊的目標。這在幫寶適乃至整個寶潔，都應該算作一種新嘗試。幫寶適用品牌理想構筑起企業文化，并將之推廣到寶潔的全產品線。

無論是技術層面，還是單就商業運作而言，簡努力推動幫寶適在發達國家和發展中國家的員工之間進行交流。她與核心團隊周游世界，邀請所有與幫寶適有關的人員來體驗品牌理想。一段時間之后，公司關注的焦點不再局限于產品利潤，而是擴展到了更大的領域，思考如何給媽媽們帶來快樂，如何促進嬰兒的生長發育。

例如，為了彌補在設計方面的不足，幫寶適增加了設計人員的數量。不僅如此，剛就職的設計人員與生產和營銷人員密切合作，使產品的設計、材料和外觀實現協調一致。

同時，營銷人員與研發人員一道沿著新的品牌理想進行創新。這樣一來，新產品層出不窮。不具有可行性的方案迅速遭到淘汰，也避免了投資浪費。

“對幫寶適來說，營銷部與研發部確立合作關系是一個轉折點。”簡說。

我接手幫寶適歐洲區后，領導職責進行了重新分配，這就意味著營銷部在幫寶適的重大管理決策中擁有了更大的發言權。作為新的品牌理念的發起者，營銷部必須在幫寶適內部的所有事務中承擔領導職責，包括創新戰略、財務決策和管理評審。

根據斯登格增長模式研究，我們發現業績驕人的企業有一些共同點：它們都能找到有效的方式讓企業和個人以實際行動支持品牌理想。例如，本著建設一個智慧地球的品牌理想，IBM會讓所有員工在職權范圍內制訂一個推進這個理想的工作計劃。又如，塔吉特位于明尼阿波利斯的總部的設計就彰顯出其品牌理想，是該企業區別于其他折扣零售商的重要特點。從大廳里的紅色的戴爾奇休利的巨型吹制玻璃塑像，到餐廳里的紅白設計主題，處處體現塔吉特對辦公環境設計的重視。

在以全球首席營銷官身份進行的一次商務旅行中，我見證了耐克的校園式環境對其企業文化的積極影響。我和德布交流過這一點之后，她同意派簡懷爾德曼和幫寶適人力資源總監戴夫克拉克去現場考察一番，看看如果工作環境舒適，是否會促進業績提高。考察后，幫寶適的商標和辦公環境也進行了調整改造，全部以母嬰為主題。以前，陳舊的“機器才是老大”的企業文化對女員工確實不夠尊重。重塑品牌理想的過程中，幫寶適有了新舉措：為懷孕的女員工提供專用車位，為家中添丁加口的員工準備禮品，給員工的嬰兒提供辦公室方便白天護理。作為消費者長期調研的一部分，幫寶適每天都會邀請不同的消費者到辦公室與員工交流。起初幫寶適更換了辦公室環境的色調和裝飾風格，后來干脆搬到新址，對女性員工和她們的子女來說會更愜意舒適。

這些改變絕非是毫無意義的點綴。為實現它們所花的每一分錢都是值得的。這些變革將企業中的每個人凝聚起來，努力為母嬰帶去快樂，在嬰兒成長發育中與媽媽們合作。

招聘決策從一個側面反映企業文化的改變。德布、簡和整個嬰兒護理產品管理層開始招聘喜歡孩子的申請人。要加入幫寶適，他們不一定要有孩子，他們中的很多人確實也沒有孩子。這些新員工中有做了爸爸媽媽的，也有叔叔嬸嬸、爺爺奶奶，甚至還有一位兒科護士。把他們維系在一起的，是品牌理想和他們為了改善母嬰生活的愿望。

在很短的時間內，幫寶適的組織結構發生了翻天覆地的變化。以前就算是在幫寶適紙尿片最輝煌的時候，公司的整個組織結構也是僵化、混亂、松散的，部門之間的分裂很嚴重。然而有了新的品牌理想之后，幫寶適立刻成為一個有朝氣、有凝聚力、快樂的團隊，成為了寶潔公司精英人才心目中的圣地。

但是，將品牌理想付諸實際工作，公司組織層面的工作永無止境。在幫寶適內部，過去那些“機器是老大”和“不是我部門的發明不用”的企業文化余威尚存。無論何時何地，過時的企業文化一露痕跡，公司的領導層就必須要果斷清除。同時，幫寶適崇高的品牌理想所蘊涵的商業價值若想進一步發展，就需要進行大量的調整，有時甚至需要實施廣泛的變革。

幫寶適在公司組織上得到了實實在在的改善。由此，幫寶適和寶潔其他部門看到了品牌理想的效力，以及發揮效力的速度。企業員工接受了一種全新的品牌理想，并熱忱地投入工作，開發出有助于實現品牌理想的產品和服務。就這樣，整個公司獲得了新生，勢必將第二次改變世界。