讓企業戰略落地難嗎

企業戰略落地需要面對重重阻力，但執行中有其必然規律。遵行這些規律可克服阻力，讓戰略落地不再是企業的難題。

戰略不落地在企業界中比比皆是，如何讓戰略落地成為各企業的難題。所謂戰略落地，就是企業要把內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。然而知易行難，任何一個戰略落地都需要面對重重阻力，如何克服，成為戰略落地的關鍵。戰略落地阻力強

阻力一，形勢比人強，計劃不如變化快。

戰略的制定往往是通過分析，預測企業未來所面臨的市場環境并規劃企業未來的發展道路。然而市場的變化常常并不完全如人意，所謂計劃不如變化快的情形總是產生，企業常面臨戰略執行的兩難境地，執行下去有可能企業受損，如不執行企業的戰略等于白做。怎么辦呢？

阻力二，企業家如何說服自己放棄。

新戰略的推行往往會對企業家的慣性思維產生改變。打破壇壇罐罐說起來容易，真正執行起來卻不容易。特別是在新戰略所采取的方法與企業家過去成功的經驗不一致時，成功路徑依賴往往使企業家難以放棄過去的經驗。特別是新戰略執行效果還未顯現，但執行的成本已經顯現時，企業家需要有顆強大的心臟，如何說服自己放棄呢？

阻力三，如何讓利益相關方認可你的戰略。

企業的經營往往會面對高管、員工、經銷商、投資者等利益相關方的阻礙和支持。任何戰略的執行都是對企業過去經營環境的打破，一定會給利益相關方帶來影響。如何讓利益相關方理解、認可企業的新戰略是企業面對的難題。特別是說服利益相關方犧牲短期利益，成就企業長遠戰略目標更是難上加難。

阻力四，如何保持戰略不走樣。

戰略是相對長久的計劃，一般管三至五年，因此其措施相對宏觀，而企業經營猶如家庭過生活，都是一些日常瑣事。在企業界常見的現象是：很多企業戰略規劃都挺好，大家也取得了執行共識，但企業運營一段時間后發現滿不是戰略規劃的那回事。如何保證戰略不走樣成為企業難題。

面對以上難題，企業家常常束手無策，結果不得不把戰略束之高閣。以上難題真的無解嗎？其實不然。

戰略的執行有其必然規律，只要遵行以下規律，戰略執行的攔路石就可以搬開。

保證戰略是可變化的

筆者有一個客戶是一個綜合性的集團公司，其老板曾聲稱“戰略就是天上飛的、宏觀的，別想直接落地。”后經了解發現，該企業曾請咨詢公司給其做戰略，戰略出來后對于戰略理念大家都認同，但是具體執行時經營的情況與當時預測的總是會產生偏差，不知如何處理。其實外部世界是動態，誰都不是神仙，即便是再詳盡的分析也不能百分百的預測一切。因此一個合適的戰略不但需要高瞻遠矚的判斷與思維，還需要具備動態調整機制。一般而言合適的戰略都是動態的、柔性的，刻舟求劍似的死板戰略，注定難以執行。所謂動態戰略就是在戰略制定時確立戰略調整的條件以及定期審視戰略的機制。一般好的戰略都會設立每年的戰略修正機制，通過每年審視企業的內外部戰略環境對原有的戰略進行微調與修正。同時對于戰略環境突發變化，好的戰略會設立應變處理機制對戰略環境突變進行應對。可以試想一下，2008年全球金融危機的到來有幾個企業預測到了？但是為何有些企業的戰略照樣可以執行？答案并不復雜，他們設立了戰略應急調整機制。

然而動態并不等于說戰略隨需而變，否則就不是戰略了。戰略的動態調整是需要判斷的，只要不影響大局的環境變化，企業戰略都不必調整。因此如何及時收集戰略環境變化的信息，并組織對企業戰略環境變化影響進行判斷是戰略調整機制的重要組成部分。

保證戰略是有支撐的

戰略的執行一般需要三個保障，即組織保障、人員保障、運營保障。如果缺乏，戰略容易執行變形。

所謂組織保障就是發育與戰略相匹配的組織體系。企業的運作是一群人有組織的集體行動。因此戰略的執行就需要組織支撐。筆者客戶“蕪柚工程”是一擬上市工程集團，其戰略上需要走EPC一體化的道路，但是該企業在營銷的組織上仍然是工程業務單元接工程的單子，設計業務單元接設計的單子，既缺乏統一的面對客戶的營銷組織體系，也缺乏工程與設計單元營銷協同機制，結果企業仍然是工程業務加設計業務，一體化業務一直難以成長起來，一體化戰略僅成了開會與對外宣傳的說辭。

所有業務都是通過人來運作的，企業家在對未來設計時必須考慮人的因素。對外貿易公司尖材貿易集團曾經在做戰略時把各項目標定得非常高，理由是企業市場份額較小，市場上缺乏較強的競爭者，現存在巨大的機會。結果連續三年，戰略目標難以實現。究其原因發現，支撐戰略的人才隊伍不足。一方面企業內部人才積淀較少，自身人才培養能力難以支撐戰略所需的速度。另一方面雖然企業著手大量招募人才，但是人才獲取思路不清晰，招募能力有限，人才轉化能力有限，最終導致外招的人才從數量上、質量上也難以適應企業戰略的要求。因此要保證戰略執行不走樣，需要從人才支撐角度對戰略進行審視，看看企業是否準備好了支撐戰略所需人才的獲取思路、措施。

當然，組織保障、人才保障都是需要通過日常工作一件件做起來的。如果思路策略對頭，但就是不做，戰略的執行仍然會大打折扣。因此運營保障變得尤為重要。

運營保障包括三個方面：運營計劃、運營分析、績效激勵。運營計劃是企業行動的作戰指令，也是企業資源的平衡器。缺乏運營計劃支撐，企業各機構工作只能是各自為政，最終導致企業各單位步調不一致，戰略執行走樣。基于運營計劃的定期審查分析是企業運營計劃執行的追查機制，如果缺乏，企業將無法知道是否執行，執行的程度、效果如何。績效激勵是企業運營的發動機，企業運營的結果如果不通過考核落到執行者頭上并加以激勵，就無法保證運營效果的改善，戰略執行也就成了空話。因此運營保障就是將企業的戰略分解到年度、月度，并設立追查考核激勵機制，讓戰略牽引著企業的日常工作，成為企業日常工作的指針。

給戰略充足的理由，設立強制機制

戰略的執行，企業家的決心至關重要。戰略黑箱一直是戰略設計與執行的難題。企業的決策是有風險的，重大戰略決策更是需要冒險，是否愿意放棄過去的成功，是否愿意放棄已到手的利益往往是企業家精神的體現。然而是否具備企業家精神是企業家自身的命數無法改變的。但是在企業家既有的決策心智模式下，如何通過方法增加企業家對戰略執行的信心，給戰略一個可執行的理由卻是各企業常做的工作。如何給企業家一個說服自己的理由呢？一般不外乎以下方式：及時獲取環境信息，設立決策模型，設立強制機制。

及時獲取環境信息就是設立定期戰略環境變化信息的收集機制，較成熟的企業往往由戰略部門履行此功能，企業老板會定期收到企業所在外部環境的評估報告以及企業運行狀況的分析。小企業往往老板自己就會親自或找人配合去收集以上信息。及時獲取環境信息是戰略執行以及戰略修正的基礎，也會讓企業家決策時心里有底。

每個企業家都有自己心里對風險的偏好，這即構成了每個企業家自己獨特的心理決策模型。將這種模型完善并顯性化，將會成為企業家決策的好幫手。例如我們常見的悲觀估計、中觀估計、樂觀估計的決策樹模型就是使用這種方法。如果企業家通過模型發現舍棄過去的成功與到手的利益是有利的就容易堅定企業家的信心。

然而企業家的自控能力也是有區別的，有時即便是知道需要放棄，但是具體執行時卻難以割舍。因此設立強制機制就變得非常必要。有的企業在戰略決策時設立集體輔助決策機制，增加企業家一意孤行的難度。

充分溝通，利益引導

企業戰略的執行不得不面對多種利益相關者，獲取利益相關者的支持往往是使戰略能順利執行的重要條件。如何得到支持呢？參與、溝通、引導往往是不變的法則。

特大型機械制造集團鎢鈾機械2003年的戰略制定到執行就經歷了一個非常艱苦的內部公關過程。

鎢鈾機械是一個10多年歷史，由政府部門轉制而成的特大型國企，在業內戲稱先有兒子后有老子的翻牌公司。其所處行業相對壟斷，作為行業管理者的政府部門是該集團最大的客戶。該集團的下屬各子公司都歷史悠久，最長的可能有100年。這些子公司形成了各自獨立的文化。鎢鈾機械原來是這些子公司的行業管理部門，98年改制成集團公司后成為這些子公司的母公司，承擔對這些子公司國有資產、人員的監管責任，同時也承擔著盤活這些國有資產，創造更大效益的責任。要實現這些目標，新上任的集團公司李總認為需要首先統一思想，對集團如何發展做一個相對長久的規劃。因此制定集團戰略的事宜就被提到議事日程上來了。我們也因此項目與該集團結了長達7年的緣分。

項目啟動時，該集團處于一個非常尷尬的經營境地。首先國資委要求其管好資產發展壯大，但市場的決定權在行業管理部門手中，他們直接把訂單下給各子公司，實際上基本架空了母公司。其次由于行業不景氣，各子公司處于訂單不足的半饑餓狀態。同時各子公司業務能力同質化嚴重，需要整合形成集團合力，但是由于各子公司文化各異，整合難度非常大，實際運行中內耗嚴重，極大地傷害了集團的市場競爭力。另外子公司對母公司的指令經常置若罔聞，甚至有的子公司領導私下聲稱“都說有奶便是娘，母公司沒有訂單就是干娘，不用在乎”。但是不管子公司還是母公司都希望發展壯大，而且這種思想非常強烈。在此境地下如何制定戰略并讓其執行成為集團公司與項目組的共同難題。

項目組在項目的前期對集團公司及其子公司的各級中高層管理者作了為期近兩個月的調研。在訪談中項目組以第三方的身份與母公司的中高層管理者、子公司的高層管理者進行交流，協助他們分析企業發展的態勢、利弊，聽取他們對發展思路的看法，同時通過寫實、查資料收集該集團經營管理的資源能力數據信息。通過調研與溝通摸清了企業資源能力現狀、存在的問題，并獲得了各級管理者的信任。通過嚴實的戰略環境分析報告宣講使這種信任得到了進一步加強。通過充分、科學的分析與論證，項目組與集團公司共同制定了集團五年的戰略發展規劃，并得到了以李總為代表的集團公司領導認可。然而制定了戰略不等于能夠執行。對于下屬子公司而言，新的戰略對于各子公司并不都是福音，有的子公司可能因為新戰略而被其他子公司合并掉。對于行業管理部門來講，它還具備行業內最大客戶的身份，集團的整合意味著集團對其談判能力加強了。如何公關呢？

首先集團李總通過各種渠道對行業管理者也是其最大客戶進行了多次非正式交流溝通，反復陳述了以下觀點：“集團不整合可能會影響整個行業的發展水平，對行業管理者也會帶來不利影響。同時整合會增強對客戶的談判能力，但是影響有限，無需顧慮。”并進一步聽取了他們的擔憂，通過溝通取得了他們的初步諒解。在與行業管理者交流的同時，李總開始在集團半年工作會上把新戰略的內容對子公司高管進行吹風，并在接下來的幾個月中召開各種小型研討會與各位高管進行分別溝通。通過溝通摸底，對新戰略進行了進一步修訂，調整了戰略實施的節奏。同時對于各位子公司高管的職位也作了一些組織調整，爭取了最大限度的支持。在一切準備齊當后，集團開始頒布新戰略，同時要求各單位組織學習新戰略，并在此基礎上制定第二年年度計劃，將各單位新的年度計劃目標與新戰略的目標聯系起來，并加以考核。集團戰略就這么開始實施了。當然，該集團在戰略實施中又進行了多次修正。雖然戰略執行過程中道路比較曲折，但最終前途比較光明，五年后反觀該戰略的執行，發現戰略實實在在落地了。

雖然大家都認為戰略制定容易落地難，但是如果以上四點做到了，您還覺得落地難嗎？