3天2夜，商業模式V啟動全揭秘

3天2夜，這么短時間能讓企業找到超常規發展的獨特商業模式嗎？本文僅選其中5家企業，以此揭示3天2夜的商業模式創新之道。

12月7日，全國各地十幾家企業帶著疑問、困惑及無奈來到了廣州。傍晚時分走進會場的幾十人，似乎忘卻了旅途勞頓，準時趕到了以商業模式創新為核心的V啟動課堂。

V啟動是析易國際商業模式研究院（以下簡稱：析易）與華西培訓機構合辦的商業模式創新培訓班。利用3天2夜的時間，通過對析易3V商業模式創新方法及案例的講解，在輔導老師的帶領下，幫助學員進行商業模式創新。

為了讓各企業在3天2夜的合作中拿到滿意成果，前期集客階段，培訓公司的客戶代表會對企業的規模、行業的地位及面臨問題等方面進行先期的摸底。

摸底

來V啟動上課的學員心態各異，若不能清晰界定上課意圖，了解阻礙各企業發展的真正問題，就很難創造出有針對性的解決方案。聽課企業數量多，行業跨度頗大，所面臨的核心問題都不一樣，鑒于此，若要讓客戶在課程結束后拿到滿意成果，前期摸底便成為培訓能否成功的關鍵環節之一。由于這次客戶數量較多，本文僅選其中5家企業，以此揭示3天2夜的商業模式創新之道。

床墊生產商，遭遇成長天花板

A企業是南昌的一家家具生產企業，產品以床墊為主，生產規模現已達到年產10萬多張。看到喜臨門床墊、慕思床墊等相關競品的巨大宣傳攻勢，他們非常著急。

企業多方努力想提高銷量，或是加大力度招商、或是開展電子商務；但銷售似乎已達頂峰，無法獲得突破式增長。

這次由董事長親自帶隊，協同公司幾位高管一起來上商業模式V啟動，迫切希望通過商業模式創新，讓他走出當下的增長困境。

服裝代理商，上游延伸遇瓶頸

B企業是中山的一家生產服裝公司。企業前身是個服裝代理商，多年做服裝代理，企業小有積蓄，準備擴大規模向上游延伸生產服裝。

企業首先瞄準情侶裝市場，在代理情侶裝時，老板認為看到了商機；而且情侶裝具有天然的禮品屬性，一方買了肯定要送給另一方，既可作自用市場，也可從送禮市場切人。

但情侶裝樣式少，新穎別致的情侶裝設計難度很大，好的設計師不僅代價高，更是駿馬難尋，設計障礙成了其發展的一大瓶頸，對于生產已經開始上馬的情形，生產普通款式肯定銷路平常，想要實現突破又不知路在何方。

名畫仿真品，迫切需求找不到

C企業是杭州一家文化服務型公司，核心業務是出售名畫仿真類產品，包括文化飾畫及藝術衍生品等。公司自認產品很棒，目標鎖定酒店、會所、茶樓及賓館等以文化營銷為主進行推廣的企業或機構。

但在產品推廣中，這些目標客戶并不像公司設想的那么積極，僅僅憑關系打了一些單，這種靠某種關系達成的生意，往往不可持續、發展困難，而且這種非市場化行為，也無法贏得投資機構的青睞。針對推廣難題，企業始終抓不住市場最迫切的需求。

茅臺鎮酒企，夾縫之中尋新路

D企業是一個貴州茅臺鎮的酒企，借茅臺鎮的地域優勢生產白酒。多年來，企業一直在與同行拼文化、拼口感、拼香型、拼度數、拼價格、拼渠道、拼地域、拼歷史、拼年份等。

市場上興起的一些模式，如白酒類金融模式、名人封壇模式及禮品團購模式，企業都或多或少模仿過。可謂一直在模仿，從來未超越。多年在同質化經營的夾縫中生存，卻不知如何找到自己的新出路。

本地名企業，外部市場打不開

E企業是一個家冷食廠，主要產品為雪糕和冰棍。產品有六大系列，60多個品種，產值和銷售收入高達9600萬元。

E企業從90年代建廠，在當地已是知名度很高的雪糕和冰棍品牌，為了擴大銷售規模，企業多次進行招商，希望把產品銷售渠道從本地區拓展到全省、北方乃至全國；但嘗試多次卻仍是走不出自己的“一畝三分地”。

過招

在本次培訓課上，首先在現場詳解了析易3V商業模式創新工具及方法。為了便于讀者理解，這里先對析易3V商業模式（如圖）進行簡單闡述。

析易3V商業模式由價值主張、價值傳遞及價值實現三大模塊構成。

其中，價值主張包含三個子模式：族群模式核心是解決企業為誰提供價值。產品模式指企業提供價值的載體是什么。伙伴模式指企業與誰一起為目標族群提供價值。

價值傳遞同樣包含三個子模式：渠道模式是解決產品流傳遞問題。溝通模式是解決信息流傳遞問題。客戶模式是解決的問題是在價值傳遞過程中，企業與目標族群建立什么樣的消費關系。

價值實現也包含三個子模式：成本模式體現企業的成本結構及成本把控情況。收入模式解決的問題是企業如何創造收入及盈利的問題。壁壘模式是指為了保障持續性盈利，企業需要建立怎樣的壁壘。

只要按析易3V商業模式構型圖對自己的企業進行分析，其商業模式就變成了一個可視化、可感知的概念。析易認為，商業模式的本質是創造價值的系統邏輯。任何價值模塊或價值模塊中的一個子模式出現問題，都會對其他價值模塊或子模式產生影響；所以，從這三個模塊去審視思考企業的商業模式，就能清晰地看到哪里缺失、哪里同質化嚴重，也更易發現企業核心資源及核心能力。

在主持人宣布大家開始作業時，由于是現場輔導式創新，學員用專家講解的工具，分析自己的企業之時，往往上演學員與老師的激烈過招：

生產床墊的A企業

A企業的目標消費族群是誰？每當問這個問題，生產型企業的老板往往會先從產品談起。老板說，他們生產的主要產品是科技保健睡眠系列床墊。根據產品特性，我們的產品可賣給所有睡眠質量欠佳的人群。

聽完老板的回答，輔導老師接著繼續深挖道：這位同學所指消費人群的收入高檔、中檔還是低檔呢？他們的消費價值觀是什么？他們處在一個什么樣的年齡段？他們處于何種生活方式？

企業老板不愿接招，便請同行的幾位企業高管進行回答，幾位高管按照各自的理解與設想，紛紛發言各自看法，但所述結果缺乏一致性。這種情況反映出企業僅以產品功能進行目標族群鎖定，并不能把消費人群精準描述出來。

生產型企業的老板，最喜歡強調產品質量。A企業老板說，為了保證產品質量，他們與床墊設備供應商、主材及輔料供應商都形成了戰略伙伴關系。

輔導老師認為，這種僅以保證產品質量為目標建立的供應商類伙伴行為，行業內大大小小的家具生產企業都在做，企業在伙伴模式上并沒有給顧客提供出更獨特的價值。

代理服裝的B企業

B企業不僅面對設計的巨大瓶頸，還糾結于是生產情侶裝，還是親子裝。輔導老師認為設計問題不解決，無論情侶裝、親子裝，對顧客都不會有吸引力。沒有吸引力，就沒有競爭力。

如何解決設計人才難題？B企業老板提出一個問題后，接著又滿懷疑惑的問，如何通過商業模式幫我解決設計人才奇缺的難題呢？

難題往往是創新的橋梁。輔導老師啟發B企業老板，能否用眾包模式來解決？隨后舉了一個幾乎大家都知道的例子，即蘋果的APP Store采取的眾包模式，軟件設計者注冊后，蘋果提供AppSDK和相應的技術支持，讓設計師開發應用程序，然后允許上傳到APP Store銷售，蘋果與設計者進行3：7分成。我們建議B企業可以考慮借助互聯網來突破困境。

做名畫仿真的c企業

C企業的主要問題是自認為找不到迫切需求。輔導老師告訴他們，也許從迫切需求人手，這個角度就是錯的。

喬布斯曾說：“別問消費者想要什么，企業的目標是去創造那些消費者需要但表達不出來的需求。”許多時候，消費者并不知道自己有無需求，所以從市場需求出發去研究，很難找到答案。

在溝通時，輔導老師提出，直接出售名畫仿真產品之路走不通，能否換條跑道，即改變產品模式，不賣產品賣服務？從這樣的角度思考，重新定義自己的價值主張。

茅臺鎮酒企D企業

D企業老板似乎承載滿身的負能量，他的表現有兩個特點，一方面是由于在行業中經營多年，似乎無所不知；另一方面是聽過老師在課堂上對創新模式的講解后，認為沒有多少參考價值；他說白酒行業并沒有多少模式可選。

這種認知或者說價值觀，導致他對輔導老師的啟發一概排斥，套用一句俗語，他幾乎是“油鹽不進”。

析易有兩大核心理念，一是“不能用競爭對手的方式去超越競爭對手”。希望D企業老板在現場要完全拋棄競爭對手，不要再學習競爭對手，否則這一趟就白來了。

另一個理念是“從來創新都不是來自本行業。”要想找到自己獨特的商業模式，必須要把握“清零”原則，忘記自己車載斗量的行業經驗，從其他行業進行思考。

做冷食的E企業

E企業的核心問題是區域拓展不利。即使在其所在地，其產品市場主要集中在城鄉結合部及各縣級市區。E企業老板希望輔導老師能直接給出具體建議，他們認為自己的模式沒有大問題，在本地市場經營了十幾年，已是當地著名的雪糕和冰棍品牌。主要問題是離開本地，走出去就不行，這怎么辦？希望給出建議越具體越好。

坦率地說，此時即便有好建議也不能立刻就給；因為策劃可以說是與客戶的共同思考，企業偷賴直接問你要絕招，即使我們拿出絕招來，對方也未必會認可。但不給絕招，不能不給思考方向。

這里要強調的是，不能沿著渠道受阻的邏輯去追問原因以求改善，因為這種常識性思考客戶可能已經想過許多年，也肯定想過、甚至嘗試過多種方法，局面仍未改善，問題往往不是出在渠道模式上。析易認為最近的路是彎路。既然渠道受阻，我們建議能否從其他子模式或模塊著手進行思考，從而實現“彎道超車”？

創新

在3天2夜咨詢式培訓中，析易經常使用一個非常簡單、有力的創新方法，即“＋－×÷”法。＋是指對子模式中的價值元素，通過做加法增加價值，實現微型創新；－是指對子模式的價值元素，通過做減法，使企業聚焦到最有價值的元素上，實現微型創新；×是指通過借鑒其他行業的經驗，用本行業中還沒有的價值元素對子模式進行改變，從而實現突破式創新；÷是指將行業中認為理所當然存在的價值元素，從子模式中完全剔除，以此實現突破式創新。

A企業：以床墊為核心的睡眠系統服務商

如何解決A企業遭遇的增長瓶頸？我們用“＋－×÷”法，與A企業的幾個學員從產品模式作為起點進行分析。

由于床墊是耐用消費品，消費者更換頻率低、使用周期長，有的床墊用了十幾年都不換。從＋法角度看，若要提高產品競爭力就會采用增加新功能、舒適度或想法提高產品質量等方面努力對產品進行創新，大家討論后認為，創新的周期、投入不可控，小小的改變又不足以創造出新的市場。從法的角度看，已是減無可減，因為A企業床墊本就僅僅聚焦到了保健睡眠的訴求上。那么，×法上有沒有可能突破呢？

企業的幾位高管在床墊行業都鏖戰多年，對床墊的消費及使用情況可以說是專家級別，在溝通中，我們了解到這樣一個信息：不同季節應該使用不同床墊。

比如，夏季用的床墊需要硬一些，悶熱天氣和睡伴的頻繁翻身，偏硬的床墊會相應減少對睡眠的干擾。此外，夏季潮濕易滋生各種細菌，南方尤其明顯，應采用滅菌功能的面料，且床墊的透氣性要好。冬季相對干爽，軟一些的床墊會感覺更舒適。春秋最好是軟硬適中。床墊選用不合適，一覺醒來就會有渾身乏力之感，越睡越累。

但是對床墊這樣一個臥室里的“龐然大物”，讓顧客為一張床買幾張適合不同季節的床墊，在現實中應該行不通。既然賣床墊不可行，能不能不再賣床墊，而改為賣服務呢？比如開展租賃床墊業務。

當提出租賃床墊的概念，大家頭腦中立刻涌現出許多問題，如：這樣能掙錢嗎？如何才能方便給顧客提供服務？顧客家里沒地方保存，企業如何進行保管？……

創新就是大膽假設，小心求證。

有位企業的高管說，在參加培訓前，他們已經計劃以睡眠養生為訴求，準備建立社區化睡眠養生體驗館。由于還在討論中，并未開始實施，是否可以把床墊租賃與社區化睡眠養生體驗館結合起來，這樣體驗館就不再銷售產品，而以銷售服務為主。

非常好的想法！我們繼續引導并又拋出新的商業概念，是不是把租賃床墊提升為床墊睡眠系統方案的解決者。因為床墊這樣的產品，即使按季節進行租賃服務，一個季節的周期也不短，加上社區店銷售半徑有限等因素，體驗館能不能維持都是個大問號，更遑論盈利能力了。而床墊睡眠系統方案的解決者，尤其是解決方案的提法更有延展空間。

眾所周知，勁霸男裝的商業概念為專注夾克多少年，但其專賣店并不僅僅是銷售夾克，其他款式的休閑裝、西服等應有盡有。全聚德突出的商業概念是烤鴨，去過的都知道，并非僅僅賣烤鴨。那么，以床墊為核心的睡眠系統方案的解決者，也不會僅僅租賃床墊，圍繞睡眠這個核心訴求，可提供多種服務，從而形成一個平臺。

當然，這樣一個平臺的搭建，可能需要在伙伴模式上進行思考創新，誰最有可能成為這個平臺的利益相關者，并與企業一起向目標族群提供價值。若能打造這樣一個平臺，無疑在收入模式上就可創造出更多的收入點及收入源。經輔導老師與企業一起討論，新的商業模式一躍而出，A企業從一個床墊生產銷售商，一躍成為以床墊為核心的睡眠系統服務商。

B企業：用眾包模式解決設計難題

B企業核心難題是設計能力低下，按木桶理論講是設計板塊太短。傳統做法是讓企業一點點把短板補齊，類似做+法，但現實情況是企業沒有能力補齊這塊板。能不能做÷法，干脆剔除設計這一塊，將其外包出去？

老板曾經也這樣思考過，但作為一個生產服裝的企業，最核心的價值元素品牌及設計，希望能掌握在企業手中。許多做虛擬經營模式的服裝企業，都是把上游生產及下游的銷售終端剔除出去，而品牌及服裝設計這兩個環節都會牢牢掌握在自己手中。

既然這樣，能不能做法呢？針對企業需求，既要把設計把握在自己手中，又不直接去聘請高級設計師。如何尋找資源滿足這樣條件？焦點集中到伙伴模式的突破上。

經過討論，大家確定采用眾包模式解決設計難題，大致思路是在網上發起一場情侶裝設計大賽，用較高的獎金吸引設計師參賽，參賽作品的評獎必須由這些入圍的設計師在網上進行投票，得票高的，不僅獲得本次活動的獎金，而且每銷售一套情侶裝，還有提成獎勵。

C企業：仿真名畫出租定期免費更換

C企業的難題是找不到迫切需求，那么為何要做這個市場呢？企業認為他們的目標客戶是酒店、會所、茶樓及賓館等以文化營銷為主的公司、機構。或營造文化氛圍，或裝飾消費環境；仿真名畫肯定是他們非常好的選擇。而事實上目標顧客卻并不怎么買賬，因為客戶認為掛副仿真名畫價值感并不高，對酒店、會所、茶樓及賓館這些目標客戶來講可有可無。如何提高產品的價值感，邏輯上應是重要的突破方向。

做＋法有可能提高產品的價值感嗎？常規思考是給客戶更多價值，比如客戶買一幅畫，可得兩幅，但這種做法僅是一種促銷。作為促銷，它的價值是讓想買的客戶買的更多，對于不想買的客戶，幾乎不起作用。那么，增加服務可以嗎？似乎可行，但企業現有的服務僅限于售前的溝通服務包括個性化定制、講解名畫的價值等，售后的跟進指導服務，客戶有什么疑問進行解答，如此而已，短時間內找不到更加價值的服務項目。做法是否會有所改善呢？大家討論后，做法進行訴求聚焦是個思路，但一時找不到有價值的聚焦點。一般做+

法若不能出現突破時，輔導老師就會帶領學員另辟蹊徑，思考其他行業有沒有成功的方法可進行借鑒？

當大家看到會場的綠植時，有人提到能否將綠植的商業模式移植到仿真名畫上呢？會場綠植采用了租賃模式，綠植公司不僅定期來維護，有的公司還可以定期免費更換新品種。仿真名畫也可參考按套出租，然后根據客戶需要，定期更換新的仿真名畫，這樣的模式比起產品銷售更具價值感，更加具吸引力。最后，經討論，C企業從一家仿真名畫銷售商轉變成仿真名畫出租定期免費更換的新模式。

D企業：聚焦白酒封壇模式

D企業核心問題是在夾縫中尋求新出路。通過“＋－×÷”法進行分析，我們發現D企業一直在做加法，加口感、加香型、加文化、加歷史、加年份、加地域等，別人用的價值元素他都用，別人能用他不能用的，他擦著邊用、或貼著對方用。對此企業來說，最需要的可能是做法。

在最近D企業嘗試的模式中，模仿別人的白酒類金融模式，幾乎一敗涂地；禮品團購電子商務模式銷量甚微。在諸多模式中，做的較好的應是封壇模式。D企業能不能把傳統模式都剔除掉，只做封壇模式，成為運作白酒封壇模式的專業公司，由此定位為白酒封壇模式的領導者？只要顧客想買封壇酒，第一個想到的就是D企業。

在這樣大膽假設后，輔導老師與客戶一起小心求證，發現做封壇模式的酒企很多，甚至還有名人封壇的商業概念，但專業定位在封壇領域的酒企還沒有，通過做減法，很容易為D企業聚焦到一個藍海的利基市場并規劃出一個新模式。并給出了“今日封壇，明日慶功”的新訴求。

E企業：進軍中高端市場

E企業的商業難題表面上是渠道拓展受阻，進一步深挖會發現核心原因是產品一直聚焦在低端市場。低端市場基本特點就是產品價格低、只滿足基本功能。在這種產品模式下，經銷商的利潤率自己隨之降低，產品在每個市場都有很多的廉價替代品。

想要突破目前現狀，就用“＋－×÷”法進行分析，+就是要增加高端雪糕品種，在這方面可以考慮讓雪糕功能化，在加多寶之前，飲料市場幾乎是兩樂主導的天下，后來成為中國第一罐，營業額突破160億，不上火的功能化訴求，無疑起了巨大作用。

就是減少低價值品質，現有的60多個低端品種，雖然在城鄉結合部仍有巨大市場，僅有銷售規模，沒有銷售利潤顯然不是上策。×法就是重新組建團隊，先從市區開始，作為進軍中高端市場樣板，樣板市場取得經驗后，再向其他地域拓展，由于中高端產品的利潤率顯然較高容易招商，同時也能支持冷鏈運輸的成本。換句話說，E企業在當地城鄉結合部繼續做陣地戰的同時，必須派出團隊在中高端市場進行側翼戰，從而實現彎道超車。

揭秘

經過摸底、過招及創新的環節，參加培訓的企業都在老師的輔導下，規劃出來自己的新模式；但接下來的才是3天2夜培訓的高潮，也是課程是否能取得成功的四個關鍵步驟，也是3天2夜成功延續的秘密所在。

第一步，由企業學員展現己方新創商業模式的成果；

第二步，其他學員在主持人帶領下，點評剛才展示的新商業模式，使之繼續優化；

第三步，老師再對新商業模式以及剛才學員的積極點評進行點評；

第四步，另擇地方，我們對會員的創新成果再進行一對一的個性化指導。