虧還是盈

當代企業之間的競爭已不只是個體企業或者單個集團之間的競爭，而是在整個企業生態鏈上的角逐。

近日，由天津市自來水集團控股（51％）與法國威立雅集團參股（49％）2007年合資成立的津濱威立雅遭遇連年虧損的事件被披諸報端。對此事件，媒體提出了三大疑問：

1、在津濱威立雅合資過程中，威立雅水務集團的出價超過凈資產額的3倍的價錢（21.8億元），擊退了香港中華煤氣（9.2億元）和中法水務（11.9億元）。為何法國水務巨頭威立雅水務集團要出這么高的價錢，合資成立這么一個連年虧損的公司呢？

2、威立雅集團同在天津的另一家合資公司天津通用水務公司和另一家外資水務巨頭中法水務旗下的天津中法芥園水務卻是持續盈利，為何同為天津經營城市自來水業務的合資公司，經營業績會相差這么大？

3、在自來水單位水價持續上升、單位供應成本持續下降，津濱威立雅自來水運營效率高于國內同類企業的情況下，為何津濱威立雅還是連年虧損？

充滿懸疑的三連問可謂合情合理，威立雅集團究竟是虧還是贏？難道法國水務巨頭威立雅水務集團真是國際“活雷鋒”，免費送管理、送技術、送資金？顯然，答案是否定的。那么，威立雅又是如何盈利的呢？筆者認為，這要從現代企業的競爭實質——“企業生態鏈競爭”談起。

仁達方略研究發現，在諸多世界500強企業周邊，幾乎都有大量的世界頂級投資公司、技術公司、設計公司、廣告／公關公司、法務公司、咨詢公司、分銷／物流公司等領域的合作伙伴，他們之間以控股、參股、合資、合作等方式形成密切的利益共同體，追求生態鏈上整體價值的最大化，和諧共生。在這種情況下，任何一個競爭的主體都可以成為利潤中心或者成本中心，而其他的相關單位和部分則配套的成為互補性的利益單元，企業不求一城一池之得失，而是在生態鏈的高度分享相關利益，追求整體生態鏈上的競爭優勢地位，這種情況在日本財團中也廣泛的存在。

具體到津濱威立雅案例來講，根據報道顯示，在威立雅參股的津濱威立雅連年虧損的同時，由威立雅控股的另外一家運營公司天津通用水務有限公司則保持連年的高額盈利；該報道同時披露，盡管威立雅都是參股各地自來水公司，無控股權，但是威立雅一般都會在合資公司下面設立一個由威立雅控股的運營公司，專門負責運營合資公司業務。

通過上述補充消息不難看出，威立雅在中國的業務開展策略不是簡單的合資，而是圍繞自身產業鏈上下游及周邊進行了周密的布局，構建了自身完善的企業生態鏈。這樣，即使是大額投資的合資公司陷入虧損的狀況下，威立雅也能在保證市場和業務滲透的情況下，從整體生態鏈的角度來保證生態鏈整體的盈利狀況。而對于天津自來水集團來講，就不甚樂觀了。

其實，這種生態鏈競爭模式，早在09年底的上海輪胎橡膠股份有限公司（現名雙錢集團）與米其林的合資破產案例中就得到生動的體現。

09年8月11日，《經濟觀察報》以“米其林式無奈合資8年虧損10億元”為標題報道了上海輪胎和美其林合資公司的破產現實，強強聯手的上海米其林產量和產值上雖持續上升，但在利潤方面非但沒能產生1+1>2的化學反應，反而連年虧損。09年7月底，不堪重負的上海輪胎宣布退股，而米其林立即表態愿意全面接手，將合資公司變為米其林的獨資公司。

在歷時8年的合資過程中上海輪胎橡膠股份有限公司不僅資產上被美其林的企業生態鏈不斷蠶食，更重要是錯失了那中國汽車產業發展的黃金8年，而且喪失了“回力”這一民族輪胎品牌……

也許您要說，上海輪胎橡膠股份有限公司與美其林之間錯在沒有實現控股，但仔細斟酌，這其實和是否控股的關聯不大，而和對企業生態鏈競爭的理解息息相關。

很多時候，該類合資公司只是一份放在盤里的肉，對于那些手握技術、資金砝碼的跨國公司來說，只是放在一個盤子里吃還是放在多個盤子里吃的問題。比如汽車產業政策要求整車企業必須建立50：50的合資公司，但在零部件領域并無此要求。現代起亞就曾被爆出合資企業虧損，把利潤轉移到控股零部件公司、設備供應商等相關企業中去。反觀津濱威立雅的連年虧損，又何其相似？

當然，這是中國近現代合資史上的無奈，我們不可能因為怕外商賺錢，就退回閉關鎖國的時代。但是我們必須認清一個現實：現代企業之間的競爭已經步入企業生態鏈競爭的新階段，如果只看到合資失敗的事實而看不到企業生態鏈競爭本質，我們必將遭遇喜劇電影《搞定岳父大人》中的掉坑男陷入的怪圈——這個世界到處都是坑，而且都是為我準備的……