基于矩陣式管理的企業研發人員績效考核工作的思考

[摘 要] 績效考核是組織對員工日常工作所表現的能力、態度和業績進行評價的一項工作，是績效管理的一個重要環節，也是員工激勵的重要手段。本文針對目前軍工科研院所研發人員績效管理的實際情況，重點分析了矩陣式管理方式下研發人員的工作特點、績效管理的難點，提出了做好研發人員績效考核工作的思路和對策，對于提高企業研發人員績效管理水平，促進企業科學化、規范化管理具有一定的現實意義。

[關鍵詞] 績效考核； 矩陣式管理； 研發人員

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0066- 02

1 前 言

績效考核也稱績效評價，是從企業經營目標出發，采用科學的考核方法，定期對員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和員工的發展情況進行客觀評價的過程?？冃Э己说谋举|是一種管理活動，其目的是督促和引導員工實現企業的經營目標，促進企業和員工的共同成長，實現企業的發展戰略?？冃Э己说慕Y果可以直接影響到員工薪酬的調整、崗位的變動、職務職稱的升降等關乎切身利益的方方面面，因此在績效考核中要盡力做到客觀、公平，不能為考核而考核，否則就不能發揮績效考核應有的作用。

績效考核的客觀性，要求績效考核工作必須結合企業的實際情況，制定合適的績效考核制度，選擇恰當的考核方法，真實、全面、有效地反映員工的工作情況。隨著我國國防工業的發展，各軍工科研院所的規模和研發隊伍逐步發展和壯大，對研發團隊的管理方式也由原來的直線職能式向矩陣式轉變，對研發人員的績效考核也經歷了從無到有、從簡單到規范的一個發展歷程。但是隨著承擔任務的增加、研發隊伍的擴大、研發人員素質的提升，對研發人員評價、激勵的專業化、科學化提出了新的要求。本文通過分析軍工科研院所研發部門矩陣式管理的特點以及績效考核中存在的問題，探討做好矩陣式管理模式下研發人員績效考核的對策。

2 矩陣式管理的企業研發工作的主要特點

矩陣式管理也稱系統式或多維式管理，是在傳統的直線職能式管理的基礎上，為完成專項任務而設置橫向管理系統。這個橫向管理系統與原來的垂直領導系統組成了一個矩陣，稱為矩陣管理。

目前軍工科研院所中規模稍大、項目相對復雜的研發部門大都采用矩陣式管理模式。研發人員除了要接受部門領導、班組的直線領導外，還要接受項目組的任務安排，其工作特點主要表現在以下幾個方面：

（1） 工作的創新性強。研發人員從事的工作大多是創新性工作，新技術、新工藝、新概念應用多，國內外可借鑒的產品、技術少，需要長時間知識和經驗的積累，工作的重復性小。

（2） 專業分工較細。由于各科研院所承擔任務的專業性強，對產品的技術、質量要求高，加之研發團隊形成了一定規模，因此內部專業分工都比較細；同一專業技術的不同研究方向，需要掌握積累的技術知識有較大的差別。

（3） 內部管理趨向扁平化。隨著科研院所規模的擴大，原有管理層級已經不能滿足管理的需求；同時，外部市場競爭日益激烈，對管理效率又提出了新的要求，因此通過減少管理層級增加管理幅度，實行扁平化管理就成為了必然。其典型的組織結構就是將研發團隊劃分為多個事業部，實行相對獨立的事業部制進行管理。

（4） 事業部內部管理職能多元化。實行扁平化管理后，事業部的職能已經從過去單一的內部研發過程管理職能轉變為市場、項目、質量、采購、成本等多項管理職能。

（5） 事業部內部實行矩陣式管理。隨著事業部規模的擴大，承擔的項目也越來越多，由于專業化的分工，一個項目往往不僅需要事業部內部各個行政班組的協同工作，同時還需要事業部之間甚至是外部單位的協同工作才能順利完成，無論從管理幅度還是管理的專業化要求來講，成立項目團隊并強化團隊的管理，已是管理的必然；于是，研發人員既要接受部門領導、班組等直線領導的管理，又必須接受項目經理、項目負責人等橫向專業領導的管理，矩陣式管理的特點十分明顯。

（6） 項目團隊管理的責任日益重要。研發人員從事的主要工作就是技術研究和產品研發，而技術研究和產品研發都是以一個個項目為載體來實現，部門也需要依靠一個個項目去實現自己的經營目標；因此，在直線領導做好規劃布局后，沒有直線行政權的橫向領導在日常具體的管理中發揮著越來越重要的作用。

3 研發人員績效考核存在的主要問題

基于矩陣式管理的研發管理由于其工作的創新性強、工作內容相對復雜，因此對研發人員的績效管理一直以來都是企業管理的重點和難點，而績效考核又是績效管理的重要環節，目前在實際工作中主要存在以下主要問題：

（1） 績效考核缺乏客觀的評價標準。許多研發部門由于對考核目的不明確，導致制定績效考核的標準過于模糊，針對性不強，甚至缺乏評價標準，依然沿用過去的方法，依靠管理者個人的主觀意見來判斷員工績效的好壞，導致績效評價結果不全面、不客觀，容易讓員工對績效考核產生不公平、不公正的感覺。

（2） 績效指標難以量化。由于研發工作本身的創新性，決定了其工作有很大的不確定性，既包括需求的不確定性，也有研發過程各環節的不確定性；這些不確定性讓我們難以對研發人員的工作進行客觀、量化的評價。

（3） 考核主體不明確。矩陣式管理方式下，研發人員面對的管理人員，既有班組長、部門領導等直線管理人員，又有市場、計劃、物資、成本、技術負責人等橫向管理人員，由誰來進行單一考評都是不全面的，由所有人一起進行考評也未必是客觀、公正的。

（4） 考核結果應用方式單一。目前各科研院所研發人員績效考核結果的應用主要體現在薪酬的發放和末位淘汰上，甚至有些單位與薪酬的發放都沒有直接聯系，方式十分單一。而績效考核作為績效管理的一個重要手段，除了應當與員工的薪酬發放結合外，還應當與員工的職業發展、組織和員工的工作改進等相結合，讓其發揮更大的作用。

（5） 對績效考核缺乏共同認知。由于各級績效管理者對績效考核的目的認識不深入，為考核而考核，在績效考核制度的制定、考核過程的實施、考核結果的運用等方面，缺乏上下級之間的有效溝通，對績效考核沒有形成一致的認識，導致考核的效果并不理想；同時也沒有形成績效改進的有效機制，使績效考核在推進過程中顯得十分艱難。

4 做好績效考核工作的幾點建議

針對矩陣式管理的企業研發員工的工作特點以及績效考核中存在的問題，結合自身的工作經驗，提出以下幾點建議：

4.1 建立科學的績效考核評價標準

研發人員從事的主要工作都是研發工作，工作的專業性和系統性都比較強，工作內容比較復雜，對工作質量的要求也比較高，即使是相同專業，其具體的工作內容也有較大的差別，因此對研發人員績效考核評價標準的確定應當結合企業目標的層層分解，根據工作實際和崗位要求，運用SMART原則，確定關鍵的績效考核評價標準。

在關鍵業績指標的選擇上，從考核的主要內容上看，應當從研究工作的難度、承擔的任務量、完成任務的質量3個方面進行設置，但具體內容和評價標準應當結合工作任務分解、崗位職責的要求進一步進行細化，最終使每一項細化標準都是明確的、可衡量的和可實施的。特別是在可衡量方面，由于研發工作本身的不確定性，量化的難度比較大，應當通過建立一些參照標準，采用比較法、評估法等績效考核技術，提高關鍵業績指標可衡量的程度。

4.2 合理設置考核主體

科研院所研發人員在矩陣式管理方式下考核主體呈現多元化。由于一個研發人員承擔多個項目，就會出現多個技術或項目負責人成為其橫向管理人員；且隨著時間的變化，項目也在不斷發生變化；加上前面提到其他橫向管理人員和直線管理人員，如果完全采用360°考核法，讓所有人都對其進行考核，就會使得績效考核工作變得復雜，工作效率也會下降；同時由于考核主體過多，意識和能力也參差不齊，加之研發人員考核評價的專業性較強，未必能夠得到客觀公正的評價結果。

解決矩陣式管理方式下考核主體多元化的問題，應當在充分考慮研發工作自身特點的情況下，既采用360°考核法，盡可能多地綜合各個方面的信息，使考核結果更加準確；同時也要運用二八原則，從眾多考核主體中選擇對被考核對象承擔的主要工作最了解，同時又具備專業判斷能力和一定管理能力的主要人員來承擔主要的績效考評工作，這樣既兼顧了客觀公平又兼顧了效率。

4.3 運用信息化手段

由于研發人員工作的不確定性，考核主體也不是一成不變的，會隨著承擔主要項目的變化進行適當的調整；在績效考核評價標準方面，隨著經營管理目標的變化調整，也會在內容上、權重上進行相應的調整變化；在矩陣式管理方式下，目前一個部門需要考核的研發人員的數量已經達到上百人甚至幾百人；再有，支持績效考評工作的基礎數據也需要及時收集和傳遞，績效考核的及時性在績效管理中又顯得十分重要，因此，運用信息化手段解決復雜的績效管理問題顯得十分必要。

在績效考核信息化規劃建設中，要考慮到與其他信息系統的集成，考慮到相關信息獲取的便利性；要關注系統的靈活性，充分考慮到考核內容、權重和評價標準的調整變化以及考核主體的調整變化，同時還應關注考核過程的程序化，這樣才能使信息化手段在績效考核工作中發揮提高效率的作用。

4.4 加強對績效考核工作自身的管理

績效考核作為績效管理的重要組成部分，不僅僅是需要一個考核的結果，作為薪酬發放的依據，更重要的是要會運用這些結果去改善我們的管理。通過對績效考核結果的分析，一方面要找出員工個人在績效中存在的問題，通過績效面談、工作指導、培訓等措施幫助員工不斷改進自己的績效；另外，通過績效考核工作也能暴露出日常管理工作包括績效管理工作存在的不足，從而推動我們不斷改善管理，使績效管理工作真正成為促進企業管理水平提升的一個閉環的管理系統。

主要參考文獻

[1] 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M]. 北京：電子工業出版社，2009.