平衡計分卡在醫院綜合績效管理體系構建中的作用

[摘 要] 醫院績效管理是現代醫院管理的重要內容，公立醫院應建立健全以公益性為核心的醫院績效管理體系，涵蓋醫療服務數量、基本藥物使用率、社會滿意度、科研與教學等方面，充分發揮以公益性為導向的綜合績效管理的激勵作用，建立基于平衡計分卡的綜合績效管理體系，將醫院的戰略目標作為考核內容，構建和完善常態化、制度化的綜合績效管理體系，引導醫務人員積極主動地為患者提供高質量、高效率、適宜費用的醫療服務。強化醫院績效管理硬指標與軟指標的結合，將績效管理實施與醫院發展中長期發展規劃、近期工作目標有機結合，與多種工作和考核掛鉤，發揮動態管理促進醫院全面發展，為醫院發展愿景服務的作用。

[關鍵詞] 平衡計分卡； 醫院； 績效管理； 作用

[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

當前，公立醫院改革在制度層面面臨兩大任務：一是加強內部管理，切實履行其公共服務職能，即強調完善公立醫院公益性職能；二是改革公立醫院現有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調動醫務人員的積極性與創造力。這兩大任務，既互相對立，又互相統一。既能真正提高醫療服務的質量與效率，又能充分體現醫務人員技術服務的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現社會公益性方向。因此，在新醫改的大背景下，對公立醫院績效管理的研究是每一個公立醫院管理者必須面對和思考的重要內容。醫院績效管理體系的構建和運行是醫院實現其戰略目標的重要步驟，一個醫院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫院核心競爭力的重要部分。

1 建立基于平衡計分卡的醫院績效管理體系

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與發展4個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證醫院的戰略得到有效的執行。因此，平衡計分卡是加強醫院戰略執行力的最有效的戰略管理工具，使用平衡計分卡進行考核，有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題；有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性；有利于改革和創新公立醫院的管理，提高醫療質量；有利于解決“看病難、看病貴”的問題；有利于理順醫院內外部、財務與非財務、長期目標與短期目標、管理業績和經營業績等諸多平衡關系，能夠反映醫院綜合經營目標狀況，使業績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優化細節、加強執行控制、改善績效管理水平這一目標的指導下，利用關鍵業績指標（KPI）來提升醫院績效管理的執行力。包括：考核流程、工作效率、醫療質量控制、醫護人員的業務特長以及管理制度或人力因素（參見圖1）。

1.1 院級管理目標

醫院戰略目標的實現，要在醫院營運以及醫務人員提供醫療服務的過程中得到切實的體現。在綜合績效管理體系構筑中將院級考核指標逐層分解，實現從醫院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實的理想局面（參見圖2）。

加強對醫院中層及以上干部的考核，注重發揮領導的表率作用，充分發揮信息平臺的支持作用。考核中注重數量與質量的有機統一，弱化可能增加患者負擔以及趨利趨向的經濟指標要求，對醫務人員參加突發公共衛生事件處置、支持基層醫院發展、培訓下級醫務人員等公益性工作，形成量化考核指標，考核注重將從嚴治院與人文關懷相結合。

院級KPI指標體系見表1。

1.2 科室級管理目標

綜合績效管理的指標設計在完成院級（一級）KPI體系后，還需要根據部門不同的職責確定部門級（二級）KPI體系。

1.2.1 績效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細節部分可以根據不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫療科室、醫技科室、護理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫療科室根據有無手術、有無病房等具體情況又細分為：手術類科室，有病房的非手術類科室，門診類科室，其他醫療科室。

1.2.2 目標值的設定及權重

依據歷史數據的指標值（近3年均值）及當年醫保、醫改的政策要求，結合年度預算確定本年的KPI指標年度目標值，再依據有關辦法制定各月的目標值；考核時允許月目標值以年目標值為軸線在一定范圍內上下波動；依據其當年戰略的傾向與歷史數據，結合年度預算制定各項KPI指標權重。

科室級KPI指標體系見表2。

1.3 崗位級管理目標

將戰略目標層層分解，確定績效考核目標的最后一層就是崗位級（三級）KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內容和基本職責，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統的各級各類人員的崗位說明書。其內容框架主要包括：部門、崗位編號、執行日期、工作概要、請示上報、工作職責、工作標準、資歷要求、工作經驗、工作態度、工作聯系、體能要求等，完成職務規范工作。在此基礎上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫療設備維修率、工作飽和度、醫療設備回報率、醫療質量指標統計質量、日均門診量增長率、人均收支結余增長率、醫療質量指標、綜合達標率、醫療事故例數等。

2 績效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標準、程序、責任、結果及應用的各個環節堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫院的要求，按照績效考核標準開展工作和履行職責。

2.2 分級考核的原則

醫院負責制訂符合科室實際情況的科室考核方案，考核至科室。科室在醫院規定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實事求是，用事實和數據說話，開發應用基于醫院信息系統的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結果客觀公正。對科室和職工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡便的原則

績效管理考核是為了豐富醫院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動態管理促進工作發展的原則

績效管理考核系統指標的設立，與醫院中長期發展規劃與近期發展計劃相結合，針對醫院和科室不同發展階段的中心任務、管理的薄弱環節，定期調整指標，定期調整指標的權重，促進醫院和科室的發展，增強管理的針對性與有效性。

2.6 績效管理與分配制度相結合的原則

分配制度的設立，體現在醫院整體各項工作中被考核單位承擔的任務多少與自身完成的效果如何相結合。最終體現按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進一步健全勞動、成本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的機制。

2.7 加強溝通的原則

在績效管理考核實施過程中，醫院的各級干部和職工應充分參與，上下級之間、同級之間需要加強溝通，增進相互間的理解，增進各科室間的相互協作，提高醫院整體的運營效率。

3 組織機構與工作流程

3.1 考核的機構

成立相關的職能科室（如：績效考核辦公室），建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會（如：醫師代表、護士代表、行政后勤代表、醫技代表等），主任由院級領導承擔。委員會每月召開一次會議，有關考核材料由醫院各部門提供。

3.2 考核的層級

醫院考核科主任或護士長，科主任或護士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負責收集，臨床醫技科室調查核實由醫務科、門診部、科教科及護理部分別調查核實。核實后的相關材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據綜合績效管理方案進行考核。

3.3 考核的流程

搜集績效考核的相關材料，初步評價，績效考核面談，確定相關指標得分，統計分析考核結果，委員會平衡績效考核結果，績效考核分數統計處理，公布績效考核結果。按月是績效考核的基本時間點，每個月的績效方案應基本一致。在月績效基礎上，可以適當調整相應指標和權重，制定相對獨立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。

3.4 考核結果的應用

實施績效考核管理，考核是核心，兌現是關鍵。一是堅持考核面前人人平等，二是醫院與科室嚴格兌現承諾，按量化考核打分情況核發各科室的獎金。績效考核結果交由相關部門兌現績效獎金或由相關職能科室進行處理，記入中層干部績效考核檔案。

主要參考文獻

[1] 張雅芬. 公立醫院績效管理的意義及其措施探討[J]. 中國集體經濟，2012（9）.