華為的戰馬文化

如果不給員工方向。只是蒙上其眼睛，把戰馬當驢來使喚的時候，那一定會是野馬四處奔竄。隊伍一定會潰散。

華為的戰馬文化

國內商學院和管理學界，應該關注和研究中國兩類具有代表性的企業，一類是富士康，以非知識勞動者為主體的企業；一類是華為，以知識勞動者為主體的企業。

據統計，富士康目前在中國大陸所吸納的就業人數有100萬左右。富士康在深圳龍崗區與華為僅相隔一條馬路。富士康能夠用3～6個月時間的培訓，把一個高中畢業的青年農民，造就成為在大工業的流水線上生產世界頂級電子產品的現代產業工人。與傳統制造業相比，這是非常了不起的一種組織能力。

100多年以來，尤其是二戰以后，以西方人為主導的管理思想和實踐，更多的是一種精英主導的管理模式。何謂精英主導的管理模式？我用一個簡單的比喻，即“驢拉磨”。大概在20-30年前，農民要碾谷子，在石碾上套著驢，驢被蒙上眼罩，來回地繞著石碾轉圈，驢能聞著谷子的香味，無時不被自己所創造的成果所誘惑。當谷子碾好以后，主人就給驢抓一把谷子，以犒勞它的辛苦。這幅圖畫和人類過往對非知識勞動者的管理模式比較相似。

但在互聯網和全球化的交互影響下，這種針對非知識勞動者的管理模式面臨著危機，人類幾千年來所積淀的組織理論、組織文化和組織經驗都遭到了互聯網的全面沖擊，互聯網將會使組織變得越來越扁平化，使人與人之間的交流變得越來越多元化、松散化和具有隨機性。組織最重要的功能是妥協與協商，互聯網將會對這兩個非常重要的組織秉性帶來瓦解性的沖擊。協商會變得越來越困難，不管是政府機構還是企業組織，都面臨著同樣的新挑戰，，

其實到今天為止，我們大多數的企業，依然是“驢拉磨”的管理文化，員工不知道組織的愿景是什么、戰略是什么，不知道這個企業大大小小的決策。然而，在一個五彩繽紛的網絡世界里，你怎么可能再給他“蒙上眼睛”呢？在充分開放的信息空間里，你怎么可能禁止他的欲望與想像力的釋放呢？顯而易見，傳統的管理理論與方法在部分失效。

與非知識勞動者的管理模式相對比，我們在《下一個倒下的會不會是華為》一書中認為，華為探索出了一整套關于知識勞動者的管理理論和經驗，印把秀才改造為戰士，把野馬訓練成戰馬，從而推動華為獲得成功。我們姑且將華為的組織文化稱為“戰馬文化”。

這是華為20多年既具有活力，又具有秩序性的極為重要的組織性格，也是華為的戰斗力之所在。但是華為也面臨著與此相關的文化陷阱，即華為育可能在成功后，將“戰士”改造成“奴才”。企業在原始積累時期，上上下下充滿了激情與“海盜精神”，但當它成功之后，常常會走向反面，就是“屁股對著客戶，眼睛對著老板”，上上下下唯老板是從，組織內部充滿了奴性氣息。

坦白地說，五六年前我非常擔心華為的文化會變形和扭曲，即戰士的一面越來越少，奴才與獨裁的一面越來越多。但華為總裁任正非這樣一個個性專斷又獲得成功的企業家，最后沒有走向獨裁，這也是讓我真正對其有種發自內心的敬重之情的原因。

華為的文化不但沒有走向專制，相反，過去5-6年華為文化的一個重大轉變，至少從表層和組織制度設計方面看，就是民主的氛圍相對濃厚了。輪值CEO制度實行以后，任正非越來越成為一個閑人，你可以跟任正非談話兩小時，很少有電話打進來。

任正非多次阱，“假定”是人類最偉大的思維方式，但總是假定、假定、假定，給員工畫餅，給戰馬指出一個未來，卻不去上上下下地燃燒激情，領導者不能身先士卒，率領大家擰成一股勁努力奮斗，那就是忽悠大師。

因此，愿景一定要講。領導者還應講未來、講戰略，甚至每打一次仗，要告訴員工這個山頭上有什么，沖上那個山頭員工就能得到什么。相反，如果不給員工方向，只是蒙上其眼睛，把戰馬當驢來使喚的時候，那一定會是野馬四處奔竄，隊伍一定會潰散。

企業在從原始積累期向現代企業的轉變過程中，自身組織文化也必須有一定的改變，我們稱之為以建立流程和制度為目標的“基礎性變革”，這個變革就是要把土匪改造成戰士，把野馬變成戰馬，給戰馬戴上籠頭，有一個邊界約定

既給戰馬一個遼闊的原野，但是是有邊界的遼闊原野，既不像養烏、驢拉磨，也不是散養，沒有任何約制。

為什么要套上籠頭呢？就是不允許在組織中內斗，或者拉山頭，尤其是要約束貪欲。病馬、懶馬和害群之馬一定要清除，只有這樣，該組織才能成為既富有戰斗性，又具有秩序性的相對理想的商業組織。

此外，必須格外強調的是，華為強調“以奮斗者為本”，其實就是“要讓馬兒跑，就得給馬吃草”，華為的做法就是“工者有其股”，以及一整套的激勵制度。

如今，華為員工的待遇已成為全球業界的標準。員工各方面的福利都很好，華為人，尤其是中高層的華為人還有饑餓感嗎？肥馬輕裘，華為還能跑多遠跑多快？戴金的翅膀是飛不起來的，尤其當華為有一天成為上市公司之后……這其實都在挑戰華為的核心價值觀和華為傳統的組織文化。