溫州奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移分析

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，越來(lái)越多優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出走上對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的道路，其中不乏取得成功為自身贏(yíng)得大量利益的企業(yè)，也有許多失敗為自身帶來(lái)巨大損失的企業(yè)。通過(guò)以溫州奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移為研究對(duì)象，深入了解其對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移實(shí)際情況，分析其中做的好的地方和存在的不足并提出針對(duì)性解決辦法，為奧康集團(tuán)和其他企業(yè)未來(lái)的對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移提供參考。

關(guān)鍵詞：奧康集團(tuán) 對(duì)外擴(kuò)張 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移

我國(guó)作為第四次國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的最大受益者，在鞏固了“制造大國(guó)”的地位的同時(shí)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)也進(jìn)入了快速發(fā)展的階段，尤其突出的便是東部沿海地區(qū)的崛起。正是在這樣的情況下，我國(guó)東部沿海地區(qū)在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展之后，土地、勞動(dòng)力、原材料等生產(chǎn)要素成本大幅度上升，加之我國(guó)自實(shí)施西部大開(kāi)發(fā)以來(lái)，西部的基礎(chǔ)建設(shè)和投資環(huán)境得到了極大的改善，并且政府也頻頻實(shí)施各種縮小東西部差距的政策，使得想獲得更大發(fā)展空間和市場(chǎng)的沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)紛紛把生產(chǎn)或生產(chǎn)的加工環(huán)節(jié)向內(nèi)地或國(guó)外擴(kuò)散，一時(shí)之間形成了一股對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的熱潮。奧康集團(tuán)作為我國(guó)一家以皮鞋為主業(yè)，并涉足制藥、金融、房產(chǎn)等多領(lǐng)域的上市公司，為了更好的迎合自身發(fā)展需要以及中央的相關(guān)政策，做出了對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的決定，并取得了良好的成效，但也存在著一些問(wèn)題，分析溫州奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，具有較強(qiáng)的代表性和借鑒意義。

1 奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移概覽

1.1 奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的原因 隨著世界鞋業(yè)生產(chǎn)中心的轉(zhuǎn)移，我國(guó)的鞋業(yè)市場(chǎng)爆發(fā)出了強(qiáng)大的生命力，而這強(qiáng)大的生命力的背后伴隨著無(wú)比激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。奧康集團(tuán)作為一家上市公司，更是我國(guó)鞋業(yè)的領(lǐng)頭羊，為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額及出口、吸收技術(shù)和人才、提高企業(yè)文化影響力、優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、降低成本最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，無(wú)可避免地走上了對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移之路。

1.2 奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)狀 早在1998

年，奧康集團(tuán)創(chuàng)立十周年之際，公司便做出了對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的決定。這一次的決定雖然最后由于種種原因并未取得真正的成功，但卻為奧康集團(tuán)今后在該領(lǐng)域的進(jìn)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。之后隨著時(shí)間的推移，奧康集團(tuán)在對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方面終于煥發(fā)出新生的活力，在1988年之后的十幾年時(shí)間里，在走出去、多元化、海外本土化、人才國(guó)際化策略的指引下，除了在溫州總部的鞋樣設(shè)計(jì)中心以外，奧康集團(tuán)先后在廣州、重慶、東莞以及意大利的米蘭分別設(shè)立了國(guó)際化鞋樣設(shè)計(jì)中心和研發(fā)中心；擁有三大生產(chǎn)基地，分別是總部生產(chǎn)基地、甌北國(guó)際產(chǎn)業(yè)園以及重慶鞋都生產(chǎn)基地，總計(jì)共有30多條國(guó)際化的一流生產(chǎn)線(xiàn)；不僅在國(guó)內(nèi)的30多個(gè)省份、直轄市和自治區(qū)設(shè)立了分公司，開(kāi)設(shè)了近5000家連鎖專(zhuān)賣(mài)店和近1000余家店中店，還分別在美國(guó)、日本、意大利、西班牙、印度和香港設(shè)立了營(yíng)銷(xiāo)中心和公司；在2002年、2010年及2011年分別與意大利的三大世界級(jí)高端品牌GEOX、VALLEVERDE和GB（GIANFRANCO BUTTERI）建立了全球戰(zhàn)略合作關(guān)系；先后在四川成都設(shè)立了生物制藥公司，在安徽和湖北建立涉及房產(chǎn)業(yè)的高檔商業(yè)步行街，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展。

2 奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中存在的問(wèn)題

2.1 高素質(zhì)人才缺乏 近幾年來(lái)隨著奧康集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)人才的質(zhì)量要求也在不斷地提高。為了能夠更好的吸收和培養(yǎng)人才，企業(yè)也曾提出過(guò)一些決策，比如建立人才培養(yǎng)中心、實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化策略等等，雖然這些做法都是正確的，但是必須用一定的時(shí)間來(lái)堆積。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)到目前為止，奧康集團(tuán)共有研發(fā)和技術(shù)人員242人，具有本科以上學(xué)歷的員工250人，這兩個(gè)數(shù)據(jù)分別占公司總?cè)藬?shù)的3.2%和3.3%。但是，根據(jù)有關(guān)部門(mén)要求，作為一家高新企業(yè)，其中具有大專(zhuān)以上學(xué)歷的人數(shù)必須占到總?cè)藬?shù)30%以上，而研發(fā)和技術(shù)人員數(shù)量則必須占到總?cè)藬?shù)的10%。參照這一標(biāo)準(zhǔn)，顯然奧康集團(tuán)嚴(yán)重缺乏高素質(zhì)人才。這樣的情形會(huì)導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力和創(chuàng)造性，從而限制企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和發(fā)展。

2.2 管理難度增加 隨著奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移程度的不斷加深，企業(yè)的規(guī)模變得空前巨大，同時(shí)也帶來(lái)一個(gè)所有同類(lèi)企業(yè)共同要面臨的問(wèn)題——管理問(wèn)題。截至2012年，奧康集團(tuán)已經(jīng)對(duì)外設(shè)立了三大生產(chǎn)基地，三大設(shè)計(jì)研發(fā)中心，并且在國(guó)內(nèi)30多個(gè)省份、自治區(qū)和直轄市以及美國(guó)、日本、意大利、印度、西班牙、香港等國(guó)家設(shè)立了分公司和近5000家的銷(xiāo)售終端，除此之外還涉足了生物制藥和房產(chǎn)并設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的公司。這樣龐大的企業(yè)規(guī)模會(huì)給信息的傳遞、決策的執(zhí)行、活動(dòng)的協(xié)調(diào)等增加難度，需要對(duì)管理和經(jīng)營(yíng)提出更高的要求。

2.3 財(cái)務(wù)狀況薄弱 與其他同等公司相比，奧康集團(tuán)在對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移活動(dòng)中還存在一個(gè)不可忽視的問(wèn)題，就是其財(cái)務(wù)狀況較為薄弱。主要表現(xiàn)在了三個(gè)方面：①公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率下降。從2008年的54.5%下降到了2010年的40.0%。②公司的盈利率與同行業(yè)上市公司存在差距。雖然公司的盈利率從2008年的25.0%上升到了2010年的32.6%，呈現(xiàn)出上升的趨勢(shì)。但是同行業(yè)其他上市公司的最低盈利率和最高盈利率分別達(dá)到了45.0%和68.0%，和同行業(yè)其他上市公司相比還存在不小差距。③償債能力較差。公司的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率明顯低于同行業(yè)其他上市公司，但資產(chǎn)負(fù)債率卻高于它們，而4.17的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率也低于它們的平均水平。

2.4 急于求成，盲目擴(kuò)張 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)刺激奧康集團(tuán)管理層在奧康集團(tuán)2012年成功上市后迫不及待地開(kāi)始了新一輪的瘋狂擴(kuò)張，最終導(dǎo)致其出現(xiàn)了“急成”和“盲目”的情況。比較明顯的表現(xiàn)就是有關(guān)直營(yíng)店的擴(kuò)張，企業(yè)高層在直營(yíng)店邊際效益日趨下降的情況下，還選擇了將上市募集到的絕大部分資金投入到了其中進(jìn)行擴(kuò)張，并且還計(jì)劃在未來(lái)5年內(nèi)將目前數(shù)量只有4512家的銷(xiāo)售終端擴(kuò)張到10000家，也就是說(shuō)未來(lái)每年都將開(kāi)設(shè)1000家的終端，這樣盲目的擴(kuò)張行為完全忽視了企業(yè)其他真正需要資金的部分，在大大降低了資金的運(yùn)作效率的同時(shí)也給企業(yè)的管理帶來(lái)了難題，給企業(yè)今后的健康發(fā)展埋下隱患。

2.5 產(chǎn)業(yè)多元化帶來(lái)負(fù)面影響 產(chǎn)業(yè)多元化是奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中一項(xiàng)重要的策略，它在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和升級(jí)，給企業(yè)帶來(lái)新的利潤(rùn)源泉的同時(shí)，也給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)，即產(chǎn)業(yè)多元化的過(guò)程必須不斷由母體企業(yè)向新建企業(yè)輸送人力、物力和財(cái)力，這將給母體企業(yè)的發(fā)展，也就是核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重壓力，如果母體企業(yè)沒(méi)有結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)和強(qiáng)大的恢復(fù)能力，必將面臨毀滅，而奧康集團(tuán)在涉足房產(chǎn)業(yè)和生物制藥時(shí)就面臨這樣的問(wèn)題。

3 奧康集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的對(duì)策

3.1 填補(bǔ)企業(yè)人才缺口 根據(jù)奧康當(dāng)前的情況，可以從三個(gè)方面下手采取措施：①加速人才的吸收，這是獲得人才最快捷、最有效的手段。企業(yè)可以通過(guò)提供高薪、高福利、良好的工作環(huán)境和施展才華的舞臺(tái)來(lái)吸引國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀人才，當(dāng)然也需要加以適當(dāng)?shù)男麄鳎@樣做的結(jié)果就是一旦開(kāi)頭做好了就會(huì)形成一種趨勢(shì)，從而達(dá)到人才源源不斷的效果。②加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，這也是目前奧康集團(tuán)人才的主要來(lái)源。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)，即使不能獲得高素質(zhì)的人才，也能大大提高員工的平均素質(zhì)，這樣做的好處就是可以根據(jù)企業(yè)自身的需求培養(yǎng)專(zhuān)有人才，但必須要注意防止人才的流失。③及時(shí)完成人才更新。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，人才更新?lián)Q代的周期日益縮短，而奧康集團(tuán)作為家族式企業(yè)更應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短及時(shí)完成人才的更新。

3.2 提高企業(yè)管理能力 針對(duì)奧康集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大所帶來(lái)的管理難度提升的問(wèn)題，可以采取以下措施提高企業(yè)的管理能力：①加強(qiáng)信息網(wǎng)路建設(shè)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的跨度和層次會(huì)逐漸增加，從而影響信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)要不斷加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以確保信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。②明確管理分工和職權(quán)。這樣可以有效避免日益繁瑣的管理組織之間出現(xiàn)互相沖突和干擾的問(wèn)題，從而提高管理效率。③不斷改進(jìn)管理制度。針對(duì)不同市場(chǎng)、不同環(huán)境，本著“差異化”原則對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，大大提升企業(yè)管理能力的適應(yīng)性。④培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才。這是提高企業(yè)管理能力最基本也是最重要的環(huán)節(jié)。⑤加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)。不同層次的以及同層次的管理部門(mén)之間應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)溝通，這樣做不僅可以提高信息的利用價(jià)值，也可以增強(qiáng)管理部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性，從而提高管理效率。

3.3 加強(qiáng)企業(yè)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè) 奧康集團(tuán)財(cái)務(wù)薄弱的問(wèn)題只是相對(duì)于同行業(yè)中其他的上市企業(yè)而言，其本身的資金實(shí)力和管理經(jīng)營(yíng)還是不錯(cuò)的，因此針對(duì)該問(wèn)題，結(jié)合奧康集團(tuán)財(cái)務(wù)建設(shè)中的實(shí)際情況，可以從以下方面加強(qiáng)企業(yè)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，改善財(cái)務(wù)現(xiàn)狀：①應(yīng)該制定相應(yīng)的建設(shè)戰(zhàn)略。明確建設(shè)的目標(biāo)、原則、政策、指導(dǎo)思想和主要內(nèi)容以及相應(yīng)的渠道等。②實(shí)行輪崗制度。這是針對(duì)財(cái)會(huì)職業(yè)的性質(zhì)所提出的。因?yàn)檫m當(dāng)?shù)倪M(jìn)行輪崗可以幫助財(cái)會(huì)人員拓展業(yè)務(wù)，促進(jìn)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行知識(shí)更新和保持創(chuàng)新。③加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的培養(yǎng)。不僅要培養(yǎng)新人才，還要挖掘現(xiàn)有人才的潛力并給他們提供施展才華的舞臺(tái)，從而使企業(yè)的財(cái)會(huì)人才資源源源不斷。④建立職業(yè)考核制度，并使之與職位晉升和職業(yè)薪酬掛鉤。這樣可以有效促進(jìn)企業(yè)財(cái)會(huì)人員綜合素質(zhì)的提高。

3.4 避免盲目擴(kuò)張 奧康集團(tuán)在對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中出現(xiàn)的盲目性，其產(chǎn)生的原因主要有領(lǐng)導(dǎo)的主觀(guān)決策影響、上市后籌集到大量的閑置資金、激烈競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓迫和核心產(chǎn)業(yè)的衰退。因此奧康集團(tuán)應(yīng)該學(xué)會(huì)如何避免盲目，正確地進(jìn)行擴(kuò)張投資。凡是要進(jìn)行重大項(xiàng)目的投資時(shí)都應(yīng)該提前收集好相關(guān)信息，并對(duì)此進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，從而制定出長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和提出符合市場(chǎng)規(guī)律的預(yù)測(cè)，不僅如此還要將整個(gè)規(guī)劃進(jìn)一步進(jìn)行階段化，并明確實(shí)現(xiàn)每一階段所要使用的時(shí)間、資源、步驟和方法等細(xì)節(jié)，從根本上杜絕盲目投資，即使是產(chǎn)生了風(fēng)險(xiǎn)也能快速做出有效的反應(yīng)，減少甚至避免損失。

3.5 提高企業(yè)再生能力 產(chǎn)業(yè)的多元化和轉(zhuǎn)移對(duì)奧康集團(tuán)的再生能力提出了更高的要求，如果企業(yè)要想安全、穩(wěn)定地進(jìn)行下去，就必須提高企業(yè)的再生能力，具體應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：①要加強(qiáng)企業(yè)資源的不斷累積。具體體現(xiàn)在財(cái)力、物力和人力上的積累，為企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。②要根據(jù)實(shí)際情況不斷地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略定位和組織結(jié)構(gòu)。這樣做能起到活化企業(yè)組織的目的，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能更加的從容不迫、得心應(yīng)手。③要保持企業(yè)的創(chuàng)新性。這是所有企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，一旦企業(yè)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力便能慢慢形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的目的。④在擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移的過(guò)程中必須確保“軟硬件”的同時(shí)到位。所謂的硬件是指產(chǎn)房、設(shè)備、人員等，而軟件是指管理、制度、企業(yè)文化等。空有“硬件”而沒(méi)有“軟件”，將使企業(yè)陷入擴(kuò)張陷阱，只有“軟硬兼施”才能最好的發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。

4 結(jié)論

對(duì)于一個(gè)處于良性發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是它在達(dá)到一定程度后必須要選擇的道路，而如何在當(dāng)今形勢(shì)下成功地走上這條必經(jīng)之路是企業(yè)所要面臨的重大挑戰(zhàn)。奧康集團(tuán)作為其中的一員，在該領(lǐng)域取得了引人注目的成績(jī)，值得其他企業(yè)借鑒。但在這背后同樣存在著一些問(wèn)題，諸如：高素質(zhì)人才的缺乏，管理難度的增加，財(cái)務(wù)狀況的薄弱，急于求成、盲目擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)多元化帶來(lái)的負(fù)面影響等，需要不斷反思和解決完善，這樣才能在對(duì)外擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移之路上走的更穩(wěn)、更好。

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作者簡(jiǎn)介：葉蒙蒙（1991-），男，浙江溫州人，浙江越秀外國(guó)語(yǔ)學(xué)院國(guó)際商學(xué)院，國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易本科在讀，主要研究方向：國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易。