工程項目管理PM模式應(yīng)用類型研究

摘要：PM模式是一種新型的工程項目管理模式，是指建設(shè)單位委托專業(yè)的項目管理公司參與工程項目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)實施、竣工驗收、營銷運營等工作，現(xiàn)實操作中，PM模式主要應(yīng)用于建設(shè)實施、竣工驗收階段。該模式屬于業(yè)主方工程項目管理范疇，主要分為代建制、總控式和咨詢式三種模式，每種模式對應(yīng)的工作任務(wù)內(nèi)容和權(quán)責(zé)關(guān)系分為強弧型、中間型和弱弧型三種模型。隨著建筑市場專業(yè)化程度的越來越高，高端工程項目管理咨詢模式的應(yīng)用將會越來普遍。

關(guān)鍵詞：工程項目 PM模式 應(yīng)用類型

1 工程項目管理概念及范疇

不說工程建設(shè)伴隨著人類的誕生，但至少可以說工程建設(shè)的歷史接近于人類的歷史，基于工程建設(shè)的管理活動也隨著工程建設(shè)活動的發(fā)展而發(fā)展。不管是工程建設(shè)還是基于工程建設(shè)而產(chǎn)生的工程管理都有較漫長的歷史，而真正植入或滲透“項目”、“項目管理”的思想與理論的工程項目管理的歷時并不長。在工程建設(shè)實踐過程中，極易走入對“工程項目管理”概念界定含糊或過度狹隘化的誤區(qū)。

1.1 工程項目管理的概念

一種定義認(rèn)為建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（簡稱項目管理企業(yè)），受工程項目業(yè)主方的委托，對工程建設(shè)全過程或分階段進(jìn)行專業(yè)化管理和服務(wù)活動。筆者認(rèn)為該種定義具有偏向性，是針對某種趨勢或某一個限定范圍而進(jìn)行定義的，無疑在工程建筑行業(yè)中遭遇應(yīng)用的局限性，也違背了其名稱顯露的直觀理解。換句話說，工程項目管理不應(yīng)限定為某一方的工程管理，而忽略其他方的工程項目管理實際。該種定義將工程項目管理僅僅定義成業(yè)主單位委托某一企業(yè)的管理和服務(wù)活動。

另一種定義則傾向于將工程項目管理限定于施工方的工程項目管理。這種定義基于工程項目建設(shè)實際，認(rèn)為施工方有齊備的部門、大量的管理人員司職于工程項目，從“人”“機”“料”“法”“環(huán)”各個環(huán)節(jié)對工程項目進(jìn)行組織管理，是工程建筑產(chǎn)品從無到有、由圖紙到成形的實踐者。

筆者認(rèn)為，以上兩種定義都只是工程項目管理的某一方面。不同的工程建設(shè)主體，其都實施著不同層面的工程項目管理。簡單說，工程項目管理寄生于工程項目，有工程項目就有相應(yīng)的工程項目管理，它是跟著工程走的。

因此，筆者認(rèn)為可采取這一定義：工程項目管理是研究工程項目建設(shè)全過程目標(biāo)策劃和控制的思想、組織、方法和手段的一門學(xué)科。工程項目管理的基本任務(wù)是研究如何從組織和管理的角度采取有效措施，通過策劃（規(guī)劃及設(shè)計）、組織、控制和協(xié)調(diào)等一系列管理活動和過程，以使項目的費用、進(jìn)度、質(zhì)量和安全目標(biāo)盡可能地實現(xiàn)。該種定義針對工程項目本身，而非參與工程項目的某一方。

1.2 工程項目管理的范疇

不同的建設(shè)主體，其工程項目管理的內(nèi)容和目標(biāo)是不同的。如監(jiān)理單位工程項目管理的內(nèi)容和目標(biāo)更傾向于質(zhì)量和進(jìn)度方面，業(yè)主和施工方除了重視工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全方面外，可能更傾向于資金方面。根據(jù)工程項目相關(guān)方的工程項目管理內(nèi)容和目標(biāo)以及利益訴求的不同，結(jié)合現(xiàn)階段形成的比較穩(wěn)定的建筑市場業(yè)主、承建、監(jiān)理三元結(jié)構(gòu)，筆者將圍繞工程項目展開關(guān)系主體分為建設(shè)單位范疇、承建單位范疇、監(jiān)理單位范疇三類。

建設(shè)單位范疇的工程項目管理。建設(shè)單位范疇的工程項目管理貫穿于建設(shè)項目的投資決策、勘察設(shè)計、建設(shè)實施、竣工驗收、移交運營等全過程，其項目管理工作的主要內(nèi)容是決策、組織與協(xié)調(diào)。其除了要與參建單位開展工作聯(lián)系，與政府等行政部門也要開展大量的工作聯(lián)系。建設(shè)單位委托的招投標(biāo)、設(shè)計、造價咨詢、項目管理以及使用單位、投資單位等開展的工程項目管理工作均屬于建設(shè)單位范疇的工程項目管理。

承建單位范疇的工程項目管理。承建單位范疇的工程項目管理主要集中在建設(shè)實施階段，其工作內(nèi)容直接作用于工程項目建筑產(chǎn)品的形成。其主要與具有委托合同關(guān)系的建設(shè)單位開展工作聯(lián)系。勘察、施工等單位的項目管理屬于承建單位范疇的工程項目管理。

監(jiān)理單位范疇的工程項目管理。監(jiān)理單位的工程項目管理主要也是集中在建設(shè)實施階段以及竣工驗收階段。作為由業(yè)主方委托的咨詢單位，很多學(xué)者將其界定在建設(shè)單位工程項目管理范疇之內(nèi)。甚至一些學(xué)者認(rèn)為在現(xiàn)實中監(jiān)理單位很難公正獨立履行第三方的職責(zé)。然而，從近些年監(jiān)理制度執(zhí)行情況，以及政府不斷通過政策、制度手段強化監(jiān)理公正獨立的第三方角色的力度來看，監(jiān)理單位的工作不再單純地附著于哪一方，更多地通過堅守建筑施工規(guī)范、建筑法律制度履行其公正獨立的第三方職責(zé)。因此，監(jiān)理單位的工程項目管理自成一個范疇。

2 PM模式的應(yīng)用類型

PM即project management，項目管理的意思。PM模式則是特指與EPC、BT、BOT、CM等工程項目管理模式對應(yīng)的另一種模式。前文將工程項目管理分為三個范疇，而工程項目管理也只是針對項目本身而言的。但是，PM模式作為一種特定的工程項目管理模式，歸屬于建設(shè)單位工程項目管理范疇。PM模式是指建設(shè)單位委托專業(yè)的項目管理公司參與工程項目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)實施、竣工驗收、營銷運營等工作，現(xiàn)實操作中，PM模式主要應(yīng)用于建設(shè)實施、竣工驗收階段。總體來說，PM單位是建設(shè)單位的輔助單位，協(xié)助業(yè)主開展建設(shè)單位范疇的工程項目管理工作，根據(jù)PM單位所賦予職權(quán)的大小、約定的工作內(nèi)容的多少、工作范圍的寬窄等，分為代建制、總控式和咨詢式三種模式。建設(shè)單位工程項目管理范疇一般分為前期決策和建設(shè)實施兩個階段，根據(jù)PM模式應(yīng)用實踐來看，以上三種模式主要應(yīng)用于建設(shè)實施階段。

2.1 代建制

代建制是指項目法人通過招投標(biāo)方式委托一家項目管理公司作為代建單位，由代建單位代表項目法人開展屬于建設(shè)單位范疇的工程項目管理工作。從權(quán)責(zé)來看，代建制也稱為代甲方或甲B方，被賦予的權(quán)力最多，責(zé)任也最大。從工作內(nèi)容來看，代建幾乎承擔(dān)了建設(shè)單位全部的工作內(nèi)容，涉及工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全及投資。從風(fēng)險因素來看，因所賦予的權(quán)責(zé)以及工作內(nèi)容最多，經(jīng)營風(fēng)險也較大；反之，若在代建過程中節(jié)約了投資，也可能根據(jù)合約分成。從組織結(jié)構(gòu)來看，代建單位受政府投資建設(shè)項目管理機構(gòu)的管理，并接受使用單位的監(jiān)督，勘察單位、設(shè)計單位、招標(biāo)代理單位、造價咨詢單位、監(jiān)理單位受代建單位的管理，施工單位和材料供應(yīng)單位受監(jiān)理單位的管理。從合同關(guān)系來看，代建單位與政府投資建設(shè)管理機構(gòu)和使用單位簽訂上行合同關(guān)系，代建單位與勘察、設(shè)計、招標(biāo)代理、造價咨詢、監(jiān)理、施工、供貨單位等簽訂下行合同關(guān)系。

2.2 總控式

總控式是指項目法人委托一家項目管理公司對工程項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度等實施總體控制。從權(quán)責(zé)來看，總控式項目管理被賦予的權(quán)力少于代建制，相應(yīng)責(zé)任也就小于代建制。從工作內(nèi)容來看，總控式承擔(dān)了建設(shè)單位大部分工作內(nèi)容，主要涉及工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度和安全。但是，與代建制不同的是，項目法人需要承擔(dān)相對較多的工作內(nèi)容，主要涉及報建報批以及投資。從風(fēng)險因素來看，總控式風(fēng)險要小于代建制，風(fēng)險因素更多存在于工程建設(shè)項目現(xiàn)場，如工程項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全等控制不力時面臨的違約處罰等。從組織結(jié)構(gòu)來看，總控式項目管理單位位于業(yè)主之下，位于勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價、招標(biāo)代理等單位之上，顯示出項目管理單位對業(yè)主負(fù)責(zé)，而對其他參建單位具有管理權(quán)力。從合同結(jié)構(gòu)關(guān)系上說，項目管理單位與其他參建單位之間沒有合同關(guān)系，所有參建單位均與業(yè)主簽訂合同。組織結(jié)構(gòu)關(guān)系上，監(jiān)理單位對施工單位和供貨單位具有監(jiān)管的權(quán)力，但沒有合同關(guān)系，監(jiān)理單位與施工單位和供貨單位權(quán)責(zé)關(guān)系的形成依托于業(yè)主方對監(jiān)理單位權(quán)力的賦予。

2.3 咨詢式

咨詢式模式中，項目管理單位起著被咨詢的角色，類似于項目管理單位是業(yè)主的智囊團，為業(yè)主方在工程項目實施過程中出謀劃策。從權(quán)責(zé)來看，咨詢式項目管理單位被賦予很少的權(quán)力或者不賦予權(quán)力，主要起到協(xié)助業(yè)主開展工作的作用。工程項目管理中決策或指令的發(fā)出主體以及其他單位信息發(fā)出的受體都是建設(shè)單位本身，咨詢式項目管理單位存在很小的責(zé)任。從風(fēng)險因素來看，因其不直接拍板，只是給拍板者建議，咨詢式項目管理單位存在的風(fēng)險很小。從組織結(jié)構(gòu)來看，咨詢式項目管理單位的加入不改變原來的組織結(jié)構(gòu)模式，咨詢式項目管理單位接受來自建設(shè)單位的管理，不接受其他參建單位的管理也不能直接管理其他參建單位。從合同關(guān)系來看，同總控式模式類似，咨詢式模式中項目管理單位與監(jiān)理、設(shè)計、施工等單位沒有合同關(guān)系，僅與建設(shè)單位簽訂合同，建設(shè)單位與勘查、設(shè)計、招標(biāo)代理、監(jiān)理、施工等單位建立合同關(guān)系。監(jiān)理單位與施工和供貨單位沒有合同關(guān)系，但受業(yè)主授權(quán)有監(jiān)管關(guān)系。

3 PM模式應(yīng)用類型模型

代建制、總控式和咨詢式工程項目管理模式均屬于業(yè)主方工程項目管理的范疇，這三種模式、組織結(jié)構(gòu)和合同關(guān)系不同，委托方與受托方的權(quán)力、責(zé)任和工作內(nèi)容也是不同的。從以上三種模式的應(yīng)用特點來看，權(quán)力、責(zé)任和工作內(nèi)容往往是正相關(guān)的關(guān)系。PM單位被賦予的權(quán)力多，責(zé)任也相應(yīng)增多，工作內(nèi)容也會增多。而從業(yè)主方工程項目管理范疇來看，不管采用何種模式，我們假定屬于業(yè)主方的工程項目管理的權(quán)力、責(zé)任和工作內(nèi)容總量是一定的，只是基于所采用的模式不同，工程項目管理的權(quán)力、責(zé)任和工作內(nèi)容在委托方（業(yè)主）與受托方（PM單位）之間的分配額度也不盡相同。代建制模式中，業(yè)主方將絕大部分權(quán)力、責(zé)任和工作內(nèi)容轉(zhuǎn)移給PM單位；總控式模式中，業(yè)主方將較多部分的權(quán)力、責(zé)任和工作內(nèi)容轉(zhuǎn)移給PM單位；咨詢式模式中，業(yè)主方則僅是將較少部分的權(quán)力、責(zé)任和工作內(nèi)容轉(zhuǎn)移給PM單位。基于此，可用以下三種模型代表三種模式中權(quán)力、責(zé)任和工作內(nèi)容在業(yè)主和PM單位之間的分配。模型示意圖如下所示：

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3.1 強弧型模型

強弧型模型對應(yīng)的是代建制。PM單位承擔(dān)屬于業(yè)主方范疇工程項目管理的絕大部分工作任務(wù)和內(nèi)容以及相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，而業(yè)主方自身則承擔(dān)很少的工作任務(wù)和內(nèi)容。在強弧型模型中，業(yè)主承擔(dān)較多的一般是建設(shè)前期的一些工作任務(wù)，包括立項審批、資金準(zhǔn)備等。在建設(shè)實施期，業(yè)主將絕大部分工作任務(wù)和內(nèi)容以合同委托形式移交PM單位，業(yè)主僅保留投資管理等少量的工作任務(wù)及權(quán)責(zé)。強弧型模型所對應(yīng)的代建制中，一般來說，PM單位即是建設(shè)實施期的主體，往往要依據(jù)工作內(nèi)容及權(quán)責(zé)組建部門設(shè)置較為完備的項目部或項目公司，而業(yè)主則委派少數(shù)幾人開展協(xié)調(diào)或重大問題決策工作即可。

3.2 中間型模型

中間型模型對應(yīng)的是總控式。PM單位承擔(dān)較多的工作內(nèi)容，而業(yè)主方則承擔(dān)相對較少的工作任務(wù)和內(nèi)容，權(quán)責(zé)則主要集中在業(yè)主方。建設(shè)項目前期的工作任務(wù)一般由業(yè)主承擔(dān)，包括項目策劃、項目融資、報建報批等。建設(shè)實施期業(yè)主將與工程建設(shè)相關(guān)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工管理，政府審批手續(xù)辦理，各參建單位協(xié)調(diào)，市政協(xié)調(diào)等工作交由PM單位，資金審批以及重大問題決策權(quán)力由業(yè)主保留。

3.3 弱弧型模型

弱弧型對應(yīng)的是咨詢式。PM單位承擔(dān)較少的工作內(nèi)容。咨詢式模式中PM單位以被咨詢的角色的出現(xiàn)，往往是業(yè)主委托其解決某一方面或某幾方面的專業(yè)性較強的問題。從這個角度講，造價咨詢、招標(biāo)代理等都是業(yè)主范疇咨詢式單位。而在本文中，PM強調(diào)的是有別于造價咨詢、招標(biāo)代理這些專業(yè)類別，而是工程建設(shè)產(chǎn)品成形過程中的項目管理，主要側(cè)重于工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工等管理層面。弱弧型模型所對應(yīng)的咨詢式模式中，業(yè)主往往是一家組織架構(gòu)及部門設(shè)置齊備的工程建設(shè)公司或地產(chǎn)公司。受委托的PM單位是由少數(shù)幾個專業(yè)的工程師組成，為業(yè)主在工程項目管理過程中提供咨詢、輔助決策，自身沒有獨立的決策權(quán)力。

4 總結(jié)

PM是個廣泛的概念，基于其英文釋義來看，即為項目管理，即只要承擔(dān)項目管理工作的單位或機構(gòu)的都可以稱為PM單位。有些文章用PMC來表征這一模式，PMC的英文釋義為項目管理承包，PM與PMC并無本質(zhì)區(qū)別，僅是應(yīng)用習(xí)慣問題。本文，筆者用PM來表征這一新型的工程項目管理模式。

隨著工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)化程度越來越高，PM模式的應(yīng)用將會越來越廣泛。事實上，從這個行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)來看，業(yè)主最先是將施工承建外包，并發(fā)展為建筑市場的三元結(jié)構(gòu)之一。其后，工程建設(shè)監(jiān)理制引入并應(yīng)用，業(yè)主將建設(shè)實施過程中質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全文明施工管理的一些方面工程項目管理任務(wù)外包給監(jiān)理。而后，越來越多的業(yè)主將招標(biāo)代理、造價咨詢等一些專業(yè)方面的管理外包。隨著工程建設(shè)行業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，業(yè)主將包含項目策劃、建設(shè)實施期管理、營銷運營等全過程的項目管理委托給某一專業(yè)的公司的趨勢會越來越明顯。這些模式已經(jīng)在很多項目中得以應(yīng)用，我們應(yīng)加大對（PM模式）項目管理模式的研究，做好理論鋪墊。

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