工程項目管理PM模式應用類型研究

摘要：PM模式是一種新型的工程項目管理模式，是指建設單位委托專業的項目管理公司參與工程項目的投資決策、規劃設計、建設實施、竣工驗收、營銷運營等工作，現實操作中，PM模式主要應用于建設實施、竣工驗收階段。該模式屬于業主方工程項目管理范疇，主要分為代建制、總控式和咨詢式三種模式，每種模式對應的工作任務內容和權責關系分為強弧型、中間型和弱弧型三種模型。隨著建筑市場專業化程度的越來越高，高端工程項目管理咨詢模式的應用將會越來普遍。

關鍵詞：工程項目 PM模式 應用類型

1 工程項目管理概念及范疇

不說工程建設伴隨著人類的誕生，但至少可以說工程建設的歷史接近于人類的歷史，基于工程建設的管理活動也隨著工程建設活動的發展而發展。不管是工程建設還是基于工程建設而產生的工程管理都有較漫長的歷史，而真正植入或滲透“項目”、“項目管理”的思想與理論的工程項目管理的歷時并不長。在工程建設實踐過程中，極易走入對“工程項目管理”概念界定含糊或過度狹隘化的誤區。

1.1 工程項目管理的概念

一種定義認為建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（簡稱項目管理企業），受工程項目業主方的委托，對工程建設全過程或分階段進行專業化管理和服務活動。筆者認為該種定義具有偏向性，是針對某種趨勢或某一個限定范圍而進行定義的，無疑在工程建筑行業中遭遇應用的局限性，也違背了其名稱顯露的直觀理解。換句話說，工程項目管理不應限定為某一方的工程管理，而忽略其他方的工程項目管理實際。該種定義將工程項目管理僅僅定義成業主單位委托某一企業的管理和服務活動。

另一種定義則傾向于將工程項目管理限定于施工方的工程項目管理。這種定義基于工程項目建設實際，認為施工方有齊備的部門、大量的管理人員司職于工程項目，從“人”“機”“料”“法”“環”各個環節對工程項目進行組織管理，是工程建筑產品從無到有、由圖紙到成形的實踐者。

筆者認為，以上兩種定義都只是工程項目管理的某一方面。不同的工程建設主體，其都實施著不同層面的工程項目管理。簡單說，工程項目管理寄生于工程項目，有工程項目就有相應的工程項目管理，它是跟著工程走的。

因此，筆者認為可采取這一定義：工程項目管理是研究工程項目建設全過程目標策劃和控制的思想、組織、方法和手段的一門學科。工程項目管理的基本任務是研究如何從組織和管理的角度采取有效措施，通過策劃（規劃及設計）、組織、控制和協調等一系列管理活動和過程，以使項目的費用、進度、質量和安全目標盡可能地實現。該種定義針對工程項目本身，而非參與工程項目的某一方。

1.2 工程項目管理的范疇

不同的建設主體，其工程項目管理的內容和目標是不同的。如監理單位工程項目管理的內容和目標更傾向于質量和進度方面，業主和施工方除了重視工程的質量、進度、安全方面外，可能更傾向于資金方面。根據工程項目相關方的工程項目管理內容和目標以及利益訴求的不同，結合現階段形成的比較穩定的建筑市場業主、承建、監理三元結構，筆者將圍繞工程項目展開關系主體分為建設單位范疇、承建單位范疇、監理單位范疇三類。

建設單位范疇的工程項目管理。建設單位范疇的工程項目管理貫穿于建設項目的投資決策、勘察設計、建設實施、竣工驗收、移交運營等全過程，其項目管理工作的主要內容是決策、組織與協調。其除了要與參建單位開展工作聯系，與政府等行政部門也要開展大量的工作聯系。建設單位委托的招投標、設計、造價咨詢、項目管理以及使用單位、投資單位等開展的工程項目管理工作均屬于建設單位范疇的工程項目管理。

承建單位范疇的工程項目管理。承建單位范疇的工程項目管理主要集中在建設實施階段，其工作內容直接作用于工程項目建筑產品的形成。其主要與具有委托合同關系的建設單位開展工作聯系。勘察、施工等單位的項目管理屬于承建單位范疇的工程項目管理。

監理單位范疇的工程項目管理。監理單位的工程項目管理主要也是集中在建設實施階段以及竣工驗收階段。作為由業主方委托的咨詢單位，很多學者將其界定在建設單位工程項目管理范疇之內。甚至一些學者認為在現實中監理單位很難公正獨立履行第三方的職責。然而，從近些年監理制度執行情況，以及政府不斷通過政策、制度手段強化監理公正獨立的第三方角色的力度來看，監理單位的工作不再單純地附著于哪一方，更多地通過堅守建筑施工規范、建筑法律制度履行其公正獨立的第三方職責。因此，監理單位的工程項目管理自成一個范疇。

2 PM模式的應用類型

PM即project management，項目管理的意思。PM模式則是特指與EPC、BT、BOT、CM等工程項目管理模式對應的另一種模式。前文將工程項目管理分為三個范疇，而工程項目管理也只是針對項目本身而言的。但是，PM模式作為一種特定的工程項目管理模式，歸屬于建設單位工程項目管理范疇。PM模式是指建設單位委托專業的項目管理公司參與工程項目的投資決策、規劃設計、建設實施、竣工驗收、營銷運營等工作，現實操作中，PM模式主要應用于建設實施、竣工驗收階段。總體來說，PM單位是建設單位的輔助單位，協助業主開展建設單位范疇的工程項目管理工作，根據PM單位所賦予職權的大小、約定的工作內容的多少、工作范圍的寬窄等，分為代建制、總控式和咨詢式三種模式。建設單位工程項目管理范疇一般分為前期決策和建設實施兩個階段，根據PM模式應用實踐來看，以上三種模式主要應用于建設實施階段。

2.1 代建制

代建制是指項目法人通過招投標方式委托一家項目管理公司作為代建單位，由代建單位代表項目法人開展屬于建設單位范疇的工程項目管理工作。從權責來看，代建制也稱為代甲方或甲B方，被賦予的權力最多，責任也最大。從工作內容來看，代建幾乎承擔了建設單位全部的工作內容，涉及工程項目的質量、進度、安全及投資。從風險因素來看，因所賦予的權責以及工作內容最多，經營風險也較大；反之，若在代建過程中節約了投資，也可能根據合約分成。從組織結構來看，代建單位受政府投資建設項目管理機構的管理，并接受使用單位的監督，勘察單位、設計單位、招標代理單位、造價咨詢單位、監理單位受代建單位的管理，施工單位和材料供應單位受監理單位的管理。從合同關系來看，代建單位與政府投資建設管理機構和使用單位簽訂上行合同關系，代建單位與勘察、設計、招標代理、造價咨詢、監理、施工、供貨單位等簽訂下行合同關系。

2.2 總控式

總控式是指項目法人委托一家項目管理公司對工程項目質量、安全、進度等實施總體控制。從權責來看，總控式項目管理被賦予的權力少于代建制，相應責任也就小于代建制。從工作內容來看，總控式承擔了建設單位大部分工作內容，主要涉及工程項目的質量、進度和安全。但是，與代建制不同的是，項目法人需要承擔相對較多的工作內容，主要涉及報建報批以及投資。從風險因素來看，總控式風險要小于代建制，風險因素更多存在于工程建設項目現場，如工程項目進度、質量、安全等控制不力時面臨的違約處罰等。從組織結構來看，總控式項目管理單位位于業主之下，位于勘察、設計、監理、造價、招標代理等單位之上，顯示出項目管理單位對業主負責，而對其他參建單位具有管理權力。從合同結構關系上說，項目管理單位與其他參建單位之間沒有合同關系，所有參建單位均與業主簽訂合同。組織結構關系上，監理單位對施工單位和供貨單位具有監管的權力，但沒有合同關系，監理單位與施工單位和供貨單位權責關系的形成依托于業主方對監理單位權力的賦予。

2.3 咨詢式

咨詢式模式中，項目管理單位起著被咨詢的角色，類似于項目管理單位是業主的智囊團，為業主方在工程項目實施過程中出謀劃策。從權責來看，咨詢式項目管理單位被賦予很少的權力或者不賦予權力，主要起到協助業主開展工作的作用。工程項目管理中決策或指令的發出主體以及其他單位信息發出的受體都是建設單位本身，咨詢式項目管理單位存在很小的責任。從風險因素來看，因其不直接拍板，只是給拍板者建議，咨詢式項目管理單位存在的風險很小。從組織結構來看，咨詢式項目管理單位的加入不改變原來的組織結構模式，咨詢式項目管理單位接受來自建設單位的管理，不接受其他參建單位的管理也不能直接管理其他參建單位。從合同關系來看，同總控式模式類似，咨詢式模式中項目管理單位與監理、設計、施工等單位沒有合同關系，僅與建設單位簽訂合同，建設單位與勘查、設計、招標代理、監理、施工等單位建立合同關系。監理單位與施工和供貨單位沒有合同關系，但受業主授權有監管關系。

3 PM模式應用類型模型

代建制、總控式和咨詢式工程項目管理模式均屬于業主方工程項目管理的范疇，這三種模式、組織結構和合同關系不同，委托方與受托方的權力、責任和工作內容也是不同的。從以上三種模式的應用特點來看，權力、責任和工作內容往往是正相關的關系。PM單位被賦予的權力多，責任也相應增多，工作內容也會增多。而從業主方工程項目管理范疇來看，不管采用何種模式，我們假定屬于業主方的工程項目管理的權力、責任和工作內容總量是一定的，只是基于所采用的模式不同，工程項目管理的權力、責任和工作內容在委托方（業主）與受托方（PM單位）之間的分配額度也不盡相同。代建制模式中，業主方將絕大部分權力、責任和工作內容轉移給PM單位；總控式模式中，業主方將較多部分的權力、責任和工作內容轉移給PM單位；咨詢式模式中，業主方則僅是將較少部分的權力、責任和工作內容轉移給PM單位。基于此，可用以下三種模型代表三種模式中權力、責任和工作內容在業主和PM單位之間的分配。模型示意圖如下所示：

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3.1 強弧型模型

強弧型模型對應的是代建制。PM單位承擔屬于業主方范疇工程項目管理的絕大部分工作任務和內容以及相應的權力和責任，而業主方自身則承擔很少的工作任務和內容。在強弧型模型中，業主承擔較多的一般是建設前期的一些工作任務，包括立項審批、資金準備等。在建設實施期，業主將絕大部分工作任務和內容以合同委托形式移交PM單位，業主僅保留投資管理等少量的工作任務及權責。強弧型模型所對應的代建制中，一般來說，PM單位即是建設實施期的主體，往往要依據工作內容及權責組建部門設置較為完備的項目部或項目公司，而業主則委派少數幾人開展協調或重大問題決策工作即可。

3.2 中間型模型

中間型模型對應的是總控式。PM單位承擔較多的工作內容，而業主方則承擔相對較少的工作任務和內容，權責則主要集中在業主方。建設項目前期的工作任務一般由業主承擔，包括項目策劃、項目融資、報建報批等。建設實施期業主將與工程建設相關的質量、進度、安全文明施工管理，政府審批手續辦理，各參建單位協調，市政協調等工作交由PM單位，資金審批以及重大問題決策權力由業主保留。

3.3 弱弧型模型

弱弧型對應的是咨詢式。PM單位承擔較少的工作內容。咨詢式模式中PM單位以被咨詢的角色的出現，往往是業主委托其解決某一方面或某幾方面的專業性較強的問題。從這個角度講，造價咨詢、招標代理等都是業主范疇咨詢式單位。而在本文中，PM強調的是有別于造價咨詢、招標代理這些專業類別，而是工程建設產品成形過程中的項目管理，主要側重于工程質量、進度、安全文明施工等管理層面。弱弧型模型所對應的咨詢式模式中，業主往往是一家組織架構及部門設置齊備的工程建設公司或地產公司。受委托的PM單位是由少數幾個專業的工程師組成，為業主在工程項目管理過程中提供咨詢、輔助決策，自身沒有獨立的決策權力。

4 總結

PM是個廣泛的概念，基于其英文釋義來看，即為項目管理，即只要承擔項目管理工作的單位或機構的都可以稱為PM單位。有些文章用PMC來表征這一模式，PMC的英文釋義為項目管理承包，PM與PMC并無本質區別，僅是應用習慣問題。本文，筆者用PM來表征這一新型的工程項目管理模式。

隨著工程建設行業專業化程度越來越高，PM模式的應用將會越來越廣泛。事實上，從這個行業發展的脈絡來看，業主最先是將施工承建外包，并發展為建筑市場的三元結構之一。其后，工程建設監理制引入并應用，業主將建設實施過程中質量、投資、進度、安全文明施工管理的一些方面工程項目管理任務外包給監理。而后，越來越多的業主將招標代理、造價咨詢等一些專業方面的管理外包。隨著工程建設行業的繼續發展，業主將包含項目策劃、建設實施期管理、營銷運營等全過程的項目管理委托給某一專業的公司的趨勢會越來越明顯。這些模式已經在很多項目中得以應用，我們應加大對（PM模式）項目管理模式的研究，做好理論鋪墊。

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