電子支付的三個趨勢

自10年前應需而生，電子支付已逐漸成長為整個互聯網最重要的基石之一。支付最主要的作用在于保障了在線交易的成功，培養了用戶、商戶和銀行的互聯網使用習慣，乃至成為所有商業模式設計中必不可少的一個環節。沒有支付，就沒有現在如此繁榮的互聯網商業環境。

然而，隨著支付概念的日漸走紅，伴隨而來的問題也不少，有些甚至已經影響到根基：作為基礎服務，支付的商業模式主要依靠規模化效應，盈利狀況一直不樂觀，近年來又涌進來這么多家公司，連基本的生存都成大難題了；而支付又是個與“資金”直接相關的高風險領域，不由讓人擔心該行業的惡性競爭是否會波及到整個生態環境的安危。

問題多了，說明支付的發展已經觸摸到了商業本質。當互聯網圈都在為移動支付鼓與呼的時候，支付行業內外的一些機構已經在著手優化和改善這些問題，那么新的一年里，電子支付的發展又將呈現哪些值得關注的趨勢呢？

支付寶模式的尷尬

眾多同質化支付公司的出現加劇了惡性的價格競爭，但客觀上也促進了支付服務的標準化，使提供支付技術和商務門檻大大降低。應該說，當前的電子支付已經滿足了互聯網（包括移動互聯網）最基本的需求，不再成為發展的主要瓶頸。

然而，這對于“支付工具”而言卻意味著自身將會被邊緣化。供過于求的狀況已經成為現實，雖然支付服務的優劣好壞還有一定的區分，但是價格惡戰卻在逐漸消除這種差異。在銀行電子通道、行業監管方式沒有發生重大改革的情況下，支付公司路在何方？

以支付寶為例，其行業地位早已毋庸置疑。但是除了被淘寶和外部商戶“調用”這樣典型的被動模式以外，支付寶卻與用戶基本沒有什么主動式的交集。這樣下去，支付寶收銀臺的作用仍然很顯著，支付寶公司的商業價值卻終究有限。其與銀聯電子、快錢易寶、超級網銀有何本質差異呢？京東商城棄用支付寶的情況會否在其他大電商門戶上重演？如果此類情況大面積發生，支付寶公司仍有必要存在么？

支付寶其實早已在嘗試改變這一尷尬處境，在自己獨立的門戶上引入了很多“應用”，如彩票、水電煤民生繳費、信用卡還款等，但終究效果有限——這種周期性商品并不能產生足夠的用戶黏性和商業回報。更嚴重的，這也帶來支付寶定位的尷尬：這些服務放在淘寶上不是更好么？支付寶等支付公司究竟是電商的朋友，還是潛在對手？移動互聯網的普及使這個隱隱的矛盾愈發凸顯。

支付公司靠什么來搶占智能機用戶的主屏或次屏？不僅是純粹的第三方支付公司需要考慮這個問題，有著“主業”大樹作為依靠的集團級支付公司也同樣尷尬。那些本來就不太暢銷的“民生繳費”類業務是否要讓渡給主業以增加APP的競爭力？支付公司需要現在就花力氣做個沒人搭理的、只能“查詢賬戶余額和歷史交易”的支付APP么？

從另一個視角來看，移動互聯網把眾多支付公司拉回到了同一起跑線，某種意義上又變成一種難得的機遇了：以前探索支付應用可算是大公司自發性的嘗試，現在則成了所有支付公司在移動互聯環境下一種勢在必行的轉型了。整個行業都在尋找最合適的方向，移動支付、O2O支付正是這種背景下所誕生的大熱門概念，而我們則要進一步挖掘出響應這種需求的最迫切的應用，我想最直接的莫過于“移動金融應用”了。

移動金融應用萌生

當前支付業界兩種典型的移動客戶端都存在或多多少的職能錯位。第三方支付公司天然擁有著互聯網基因和多銀行通道，卻把力氣花在銷售“民生繳費、彩票點卡”等自身并不擁有、也無力深耕細作的商品上（實際上這些更適合追求政績的國有公司們去扛大旗）；手機銀行則擁有著吸引人的金融產品和銀行卡服務，卻受限于自身客戶群太窄、經營思路較狹隘，有著天生的發展天花板，而且在銀行內部始終作為成本中心或技術部門，很難爭取到足夠的資源發展壯大。

上述兩者的有機融合，就是“以用戶賬戶為中心”的移動金融應用的雛形：為用戶打造貼身的“自助金融管家”，整合各家銀行（或其他賬戶發行方）分散的流量和產品，提高銀行卡的活躍度，幫助真正的B2C電商做好流量引導。這是用戶、銀行、商戶都需要的服務。例如，“任意銀行卡間的轉賬”、“銀行卡營銷活動指引”、“收支記賬”等基礎的產品包裝優化后，就足以使三方共同受益。

已經有先行者在嘗試：51銀行卡管家、卡牛等第三方應用，銀聯手機支付查余額、手機銀行超級轉賬等金融系客戶端，以及剛剛公測的“支付寶卡寶”等，都或多或少地意識到了這方面的巨大潛力。然而這還遠遠不夠。我們期待著一個更純粹更堅決的移動金融應用的出現，可能是一家金融系的第三方支付公司，也可能是個有一定行業地位的“眾包”型的支付服務提供商。無論如何，這將是一家偉大的移動互聯網公司的雛形。

需要進一步闡釋一下，移動金融應用看似以“移動客戶端”為載體，卻不是只做遠程支付。通過NFC、二維碼、智能機配件以及與移動運營商的SIM卡結合，同樣可在近場支付領域發揮奇效。這也是在銀行磁條卡向芯片卡遷移的大背景下，廣大中小銀行在發卡領域趕超傳統大銀行的契機之一。

當然，向移動金融應用轉型，意味著支付服務從幕后逐漸走到臺前，不再只是商戶與銀行之間的臨時橋梁，而是真正有了自己的商業使命，成為金融與互聯網協同發展的紐帶。

銀行勢力的崛起

比爾·蓋茨曾斷言“傳統銀行將成為21世紀行將滅絕的恐龍”，該結論未免有些夸張，至少在國內是不現實的。但銀行的電子化能力確實遠遠落后于發展，甚至可以說，正因為此才造就了中國特色的電子支付業務。

飛速發展的互聯網徹底顛覆了銀行對持卡用戶的傳統服務思維，使之變得更加電子化、便捷化和個性化。網銀是第一個因互聯網推動而標準化的銀行通道能力，接下來會是什么呢？快捷無卡、IVR語音、代收代付、空中發卡…… 無論如何，銀行的電子通道將越來越豐富、越來越標準化。另一方面，這些電子通道的承載能力、安全保障、產品易用性、資費定價方式等需要大幅優化，才能滿足80后、90后主流用戶急速膨脹的消費需求。

各大銀行的支行為了存款或其他競爭性資源近乎“無底線”地放寬接入限制、調低接入價格，良莠不齊的電商和第三方支付公司產生了相當可觀的交易規模，卻也透支了這些電子渠道的生命力，特別是安全性得不到可靠的保障。某些惡意公司的技術漏洞可能會影響使用同一類通道的所有同行，進而威脅到整個互聯網的發展。

這個問題需要得到充分的重視，優秀的電商和支付公司可幫助銀行，一起重新梳理和規劃銀行電子渠道的接入和使用規范，并劃定出合適的成本空間來作為銀行升級和創新的動力。

過去，電商和支付公司為了在快速發展中盡量不受銀行限制，創造出“虛擬賬戶”，現在看來其普及程度、戶均余額、合規安全性、盈利模式等在業務發展中逐漸觸摸到了“天花板”。隨著銀行電子渠道能力的加強，我們看到支付公司已經有這樣的趨勢，將虛擬賬戶作為銀行賬戶的一種營銷補充，而非用戶資金的中轉主體。這樣，支付公司與銀行也就避免了無謂的競爭，而以一種互相補充的方式更好地合作和發展。

監管方式需要調整定位化繁為簡

支付作為離錢最近的非金融行業，在國內的信用環境下確實是需要加強管理的。人民銀行承擔了這一重任，然而當前的狀況卻并不樂觀。

人民銀行以“支付業務”為對象開展監管是一種管理上的錯位，很容易陷入用傳統機制制約新興業務發展的僵局?！爸Ц稑I務”是響應市場需求而誕生的，天然多變而復雜，其類型和模式根本不可能定義清楚。例如在人行《非金融機構支付服務管理辦法》中規定的三大類八小類支付業務中，“貨幣匯兌”已不復存在，“移動電話支付”始終給不出定義，“互聯網支付”與其他業務明顯不在同一維度。即使是操作模式相對清晰的業務如“銀行卡收單”，對業務行為直接進行規定也只會遏制其創新。更別說是其他仍在不斷演進變化中的支付業務了。

人民銀行需要換一種視角，從所擅長的金融領域出發，提煉“支付業務”涉及到的核心金融能力，在此基礎上對其使用方式進行規范，并根據市場發展及時地調控，例如銀行通道的開放接入、用戶商戶的信用認證、資金流向的記錄管理以及可聯網通用的各類基礎設施等。在后續出臺的相關辦法征求意見稿中，我們看到人行已經有所考慮，只是還需要進一步明確， 并配合相應的監控和獎懲措施來保障執行。

（作者系前中國電信支付公司產品總監 郵箱jianwei_chen@189.cn）