互聯(lián)網(wǎng)很近，錢很遠(yuǎn)

在年底的頻頻聚會中，幾次聽到在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的朋友感嘆賺錢難，其中最形象的一句話就是：我們現(xiàn)在距離互聯(lián)網(wǎng)很近，離錢很遠(yuǎn)。意思就是說，移動互聯(lián)網(wǎng)看似很熱鬧，動輒聚集幾百萬上千萬用戶，但是從他們身上賺到錢的，還是少而又少。

一些宏觀數(shù)據(jù)也從另一個角度說明了移動互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)狀。根據(jù)ChinaVenture投中集團(tuán)統(tǒng)計(jì)，2012年共披露移動互聯(lián)網(wǎng)投資案例46起，相比2011年減少37.8%。

關(guān)于移動互聯(lián)網(wǎng)賺錢難的說法，已是由來已久。歸結(jié)一下，討論的原因無外乎這樣幾個：

1.時間積累不夠。如果以安卓手機(jī)開始普及和iPad問世作為移動互聯(lián)網(wǎng)起步的標(biāo)志，移動互聯(lián)網(wǎng)真正開始發(fā)展，不過兩年多的時間。PC互聯(lián)網(wǎng)時代，大量擁有流量的公司也經(jīng)歷過一個漫長的流量變現(xiàn)過程。就廣告而言，從零到200億，中國互聯(lián)網(wǎng)用了整整10年的時間。

2.中國人的付費(fèi)習(xí)慣。移動互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)困難是全球性的問題。對比Zynga和Facebook的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，移動端的人均收入基本上都只相當(dāng)于PC版本的1/5。而中國用戶不愿為內(nèi)容買單的習(xí)慣更是放大了這個差距。

3.目前看似最可行的免費(fèi)應(yīng)用加廣告。但是移動互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的屏幕尺寸，以及注意力碎片化，直接影響了移動廣告的效果。

這些都是可以直接看到的問題，我們還能不能從另外一個角度去考慮——移動互聯(lián)網(wǎng)賺錢難，是不是因?yàn)槲覀冞€在用老舊的思路去看待一個嶄新的事物？

據(jù)說電剛剛發(fā)明的時候，除了照明外，還有不少人看到了電力提供動力的巨大發(fā)展空間，但一開始的時候，很多的研究都是如何用電力替代畜力，把電力直接接到傳統(tǒng)的磨盤上去。

愛因斯坦說：重大問題發(fā)生時，依我們當(dāng)時的思想水準(zhǔn)往往無法解決。我們現(xiàn)在在移動互聯(lián)網(wǎng)上所作的諸多商業(yè)模式的嘗試，是不是都在做把電輸出到磨盤上類似的事情呢？在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，最主流的商業(yè)模式是搜索。但是這個模式在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前基本上是不存在的，直到2002年以后，才慢慢變成主流。

只有從根本上認(rèn)識到真正的變化，未來移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的大規(guī)模突破才會出現(xiàn)。在我看來，移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，帶來的最根本的改變，其實(shí)是在于智能手機(jī)的普及，極大提高了“人”作為一個社會節(jié)點(diǎn)，隨時隨地進(jìn)行運(yùn)算、處理、傳播信息的能力。“人”從一個信息處理的弱節(jié)點(diǎn)，變成了一個強(qiáng)節(jié)點(diǎn)，這是一個根本性的變化。

此前所有的商業(yè)模式，乃至管理體系和社會結(jié)構(gòu)都是基于幾千年來人作為“弱節(jié)點(diǎn)”的邏輯搭建的，都是以信息傳導(dǎo)的一致性、單向性為基礎(chǔ)的。而移動互聯(lián)網(wǎng)從根本上改變了這一基礎(chǔ)，所以才會出現(xiàn)所謂“碎片化”。碎片化正是對于以前所有這些體系的解構(gòu)，它不僅瓦解了我們的注意力，同時也正在改變公司的管理體系，甚至更深遠(yuǎn)的東西。

現(xiàn)在回頭看看阿里巴巴、騰訊甚至海爾所做的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整——通過各種手段和形式把公司變成成諸多“小公司”形態(tài)的業(yè)務(wù)體，也正是適應(yīng)這種“去中心化”和“碎片化”的體現(xiàn)。當(dāng)員工和客戶都變成具有很強(qiáng)信息處理能力和傳播能力的節(jié)點(diǎn)時，公司舊有的、工業(yè)時代的、以弱能力節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的金字塔式科層制組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制就會變得冗余和低效，進(jìn)行變革是必然之路。