職業是人生 不要設計 去領悟

如果對袁凌沒有太多了解，只看他職業道路步步高升的履歷，你會判斷他是一個學習能力和目標感很強的人。作為70年代生人，深造和創富浪潮中的每個熱點，袁凌都沒有放過。

商學院的概念剛剛興起時，袁凌以740分的GMAT高分和幾乎滿分的TOEFL成績獲得了雷鳥全球管理學院MBA的全額獎學金，并以“杰出畢業生”（比例占畢業生人數的5%）榮譽畢業。畢業后他成為Beta Gamma Sigma（美國優秀商學者榮譽協會）成員，進入一家美國小型私募基金工作。后來，他做過投行、咨詢，也進入過孕育了大批頂尖人才的IBM。2010年，袁凌成為貝立茲進入中國12年來第一位中國籍的大中華區總經理，負責管理一家擁有135年歷史培訓公司在中國大陸、香港和臺灣地區的經營活動。到2012年，他讓貝立茲的業務以每年超過20%的速度健康成長。

很難想象，手中有這么多籌碼的人，也曾在職業選擇上走過6年多的彎路，幾乎把一切推倒重來。回顧往昔，袁凌說：“中國有很多管理者喜歡造神，喜歡把自己裝成完美無缺來保持自己的權威性。但實際上，這個神話早就破滅了。”

職業規劃不是因果命題

袁凌生在一個藝術氣息濃郁的家庭，他的父親是一位芭蕾藝術家，母親是前國家女子體操隊教練。袁凌自己也曾經是國標舞上海市團體冠軍成員。家庭的熏陶讓袁凌后來的從商方式與行事嚴謹的職業經理人有一點不同，既自信，又靈活，也帶有一絲特立獨行的味道。

袁凌小時候幾乎是一帆風順，總是自信滿滿。父母的職業成就斐然，讓袁凌在潛意識中覺得成功是件看得見摸得著的事，自己沒有不成功的道理。因為父母價值觀比較傳統，信守中國的教育觀念：對自卑的孩子多鼓勵，對自負的孩子多打擊。父母常常想按住袁凌不斷冒出的自信，叮嚀他不要鋒芒太露，不時提點他：“要中庸！中庸！”可袁凌一點兒都不放在心上。

袁凌的書讀得好，雖然并不是班上最好的，他認為：能穩當地實現下一個目標就算成功。從重點中學到重點大學，袁凌把這看做理所當然。

1994年袁凌從大學英語系畢業，進入中國最大的日用消費品公司的國際事業部做海外市場營銷。學非所用，他工作得并不順利。袁凌主動去夜校補習營銷知識，但工作6年后他仍然覺得有些力不從心。袁凌開始發現自己對一些價值鏈的環節缺乏掌控，成本與利潤核算不時出現偏差，想賺的錢賺不到。他多年的自信心因此備受打擊：“人總要認識到自己的局限性，特別是當知道了問題在哪兒，還依然不能做好的時候。”

彷徨之下，2000年，袁凌決定辭職赴美留學，他選擇了全美商學院中國際管理專業排名第一的雷鳥全球管理學院。這里的幾位前輩和同學令袁凌看到了人外有人，“在商學院讀書時，聰明與不聰明的分水嶺在于你能否在嘈雜的背景中找出精確的線索，得出合乎邏輯的結論，并且用自己的影響力讓別人確信這種分析在當時的條件下是合理的。”在學習中擺正了心態，由此袁凌才覺得自己真正開始了職業發展的第一步。

光鮮帶不來歸屬感和成功

“我的職業生涯并不是從一開始就設計好的，而是一路在認識自己中悟過來的。”有些人在進入職場之初就目標明確，并且能一直堅持下去。有些人則要在日常繁瑣的工作中不斷調整，甚至先走一些彎路。MBA課程給了袁凌一個對企業管理全面理解的視角，學到了全新的學科。袁凌也因此明確了自己的興趣所在：做國際綜合管理，并將此作為自己的職業發展目標。

但MBA畢業后，袁凌并沒有認真打算一下做什么行業，從什么切口進入，得以讓自己走上“綜合管理”的道路。而是先選擇了一條滿足自己“自信心”的職業——去做私募基金。回頭看去，袁凌做出這個決定好像在做一道數學題，結果是一個“最優性價比投資”。

“我那時有些心高氣傲，覺得如果不去投行就應該去四大，因為這些行業聽著很光鮮。”袁凌選擇去了一家總部位于美國亞利桑那州鳳凰城的小型私募基金，擔任項目經理，負責兼并收購后的項目管理和運營流程再造。

“我覺得這是實現自己想法的機會，但是風光從現在看來變成了教訓。”投行和私募基金在招聘時往往只公開主業方向，求職者對公司情況了解甚少，入職后袁凌才知道自己的工作是對被收購公司做管理整合。由于基金在所投資的公司中沒有控股權，袁凌對收購公司的管理層和項目的影響很有限。一旦提出解決方案，觸及到實際管理方的利益，便會產生不少矛盾。

慢慢地，袁凌對投行本身的業務也產生了質疑。這家私募基金是投資電子商務起家，賺得第一桶金后，意識到了電子商務的泡沫，開始進行多元化投資，并向亞太地區新興市場發展。但公司非相關衍生的多元化戰略意味著要進入很多自己并不熟悉的行業，從林業、畜牧業、地板業到家具業，無所不包。其中，一些資源類的投資項目受到當地政府和法規影響，很大程度上要靠合作伙伴的管理人員去經營，管理方難免抵觸，袁凌設計的許多管理方案不能落實到位，孤掌難鳴，矛盾重重。

最后，袁凌給總部的建議是撤資。總部也同意了這個建議，砍掉國際項目的同時，醉心于國際管理的袁凌相當于把自己的飯碗也敲掉了，只能回美國負責國內項目的工作。

“從這件事中我得到的教訓是，在規劃職業發展時，不能僅從外在考慮這個行業是否引人入勝，關鍵要看你想做的事是否和你長期的職業發展規劃匹配。”

失意，是袁凌離開私募基金時的心態。他的第二份在咨詢培訓公司——通用物理公司（General Physics Corporation）的工作也并不順利，在替公司在印度和中國創辦子公司成功后，業務也隨著金融危機的到來而陷入低谷。金融危機重創了公司在美國的幾乎所有重要客戶，那時公司進入中國市場還不到一年。袁凌手中資源寥寥，目標公司收購工作還要進行下去，董事會對中國市場寄予重望，不切實際的業務增長要求讓袁凌舉步維艱。

袁凌感覺，這是一個無底的泥潭。正在苦悶之際，IBM做全球客戶學習解決方案的部門正需要一個有經驗和視野的負責人。當時IBM的這個團隊處于困境。業務人員不斷流失，而部門的合同儲備只夠支撐一個月。

選擇進入IBM之前，因為有了前車之鑒，袁凌決心要認真地了解部門情況。由于和招聘他的負責人曾打過交道，袁凌來來回回找他談了很多次，他要清楚地知道一旦加盟后自己是否有能力扭轉目前的局面。

“在應聘時，你問的有質量的問題越多，用人單位就越能感覺到你對這份工作的熱情。面試前要多做功課，多問主管關于工作的問題、團隊的問題。不要先忙著問薪資福利——留到后面和人事去談吧。你對崗位問得越清楚，用人單位越會覺得你對待這份工作和你自己的前途是認真的。”

進入IBM之前的調查讓袁凌看到了問題所在，他覺得從短期目標而言，只要提升銷售業績就能扭轉局面。進入公司的第二天，連公司配發的電腦都還沒拿到，袁凌就向VP陳述了他新一年的戰略計劃。

進入IBM初期，袁凌把全部精力放在了銷售上，拼命給團隊灌輸銷售意識。直到他把銷售單子拿進來，大家看到了希望，也印證了他“咨詢顧問也是銷售人員”的理念，袁凌又進一步把精力放在團隊建設上，以保證部門長期發展的可持續性。

袁凌做事講求民主，讓所有人都有機會施展才華、表達見解。銷售業績提升后，袁凌馬上要求廣開言路，對正確的建議自己親自帶頭實施。員工由以前的不敢做、不肯做到愿意做，三個月下來，部門業績明顯提升，士氣大振。兩年后，袁凌的部門業績由全公司倒數第三名上升至正數第二名，員工人數增長了三倍，人員使用效率翻了一番，部門管理團隊的梯隊建設也初見成效。

袁凌在IBM找到了歸屬感，因為對工作的掌控力很強，他能盡情施展才華。對于在IBM的成功，袁凌總結的經驗是，短期和長期的規劃要分頭做，短期內出成效才能獲得董事會和老板的信任，同時也給下屬以信心。同時3年的中長期業務發展規劃也要做，因為業務除了業績，也需要有可持續的發展力。

“不要迷信領導的頭銜，它并不能給你帶來領導力。它或許能替你贏得一點時間，讓你有機會在這段時間里通過實際績效的改變來實現你對下屬的影響。而你對團隊的影響力才是你真正的領導力所在。”

順風順水的工作沒有讓袁凌忘記自己想做“通才”，想走綜合管理的路。“在職業生涯發展中，有兩條不同的路，一是揚長，二是補短。我選擇的是綜合管理這條路，所以我兩者都要走。如果沿著一個特定領域發展，從銷售做到銷售副總裁，那便是揚長。至于補短，就是除了銷售之外，還要對營運管理、財務、市場、研發都有所了解，在工作中要有意補上。”

用心，把你經歷過的事串成線

有時，當你開始有意為自己規劃道路，機會也會自己找上門來。

2010年秋天，創立于1878年的全球性培訓公司貝立茲通過獵頭找到袁凌，聘請他成為貝立茲進入中國12年來第一位中國籍的大中華區總經理，負責經營管理這家擁有8個分支機構，員工來自全世界十幾個國家的培訓公司。

這一刻，袁凌覺得以前散碎的職業經歷開始串成了一條有序的線。在私募基金學到的運營管理，在GP強化的海外業務拓展和創業，在IBM嘗試的業務反轉和變革管理，現在都有了進一步實踐的空間。那些曾經的不如意，也都變成了值得回味的教訓和財富。吸引袁凌接下這份工作的，不是頭銜，更是全方位的職業磨練。袁凌也感覺，自己有了承擔這份工作的底氣。

袁凌來到貝立茲時，公司前9個月的業務增長面臨停滯。作為公司有史以來的第一位空降的中國籍總經理，面對巨大的業績壓力，同事們都在眼巴巴地看著袁凌怎樣出招。“我要影響所有向我匯報的人，還應該能影響到不直接向我匯報的人。”袁凌這樣看待自己將要施行的領導力。

讓人詫異的是，袁凌上任第一個月就為自己找了兩位繼任者，帶著他們學習各項綜合管理事務，對此袁凌認為是理所當然的。“客觀地說，每個領導人只會出現在企業的特定時期，貢獻階段性的領導力，除非你有本事永不停息地變革企業，否則后來者總是會取代你。”

在管理風格上，袁凌信奉人人平等、全員參與。在關鍵的入職第一個月，袁凌會到每一個工作崗位觀察，了解他們的日常工作流程，他會單獨和公司的企業培訓銷售人員在麥當勞吃半小時的早餐，以了解他們工作中遇到的問題。袁凌通過快速了解每一個工種的工作特點了解員工的需求，從小處建立對他人的影響力。

作為初來乍到者，袁凌就在這一點一滴的崗位調查中發現，公司內部有很多利益糾葛被隱藏了起來，團隊之間協同性比較低，這成為導致業績增長緩慢的重要原因。

在中國，語言培訓行業有5萬多家公司，競爭已到了白熱化的程度。公司為了區別競爭對手的散客模式，在提供針對企業客戶的多種語言學習解決方案時，特別需要團隊之間的溝通與協作。于是袁凌馬上修改了激勵方式，將不同團隊的利益捆綁起來。就這么一個小小的改變，在當年的最后一個季度，全公司居然實現了22%的業績增長。后兩年的增長速度也基本保持在了百分之二三十。

與業績一同上揚的還有員工的人心。激勵方式的改變，讓內部的競爭變成了合作，同事之間的關系開始變得輕松起來。袁凌被員工稱為“很文藝”的領導，袁凌開解別人或是談工作時不把話題局限在專業上，而是用豐富的閱歷讓員工想得更遠。

“人人都喜歡有幽默感、知識豐富，又樂于和他人分享新奇的人，如果領導者知識面狹窄，話題乏味，你將很難去影響別人。”

在與員工的相處中，袁凌更愿意把自己當成足球教練，因為足球教練不會跑到賽場上替球員去踢球，而是傳授技巧，讓團隊成員自我磨礪。當戰略目標沒有得到徹底的貫徹執行時，袁凌不會訓斥員工，而是通過提問讓員工反思。

袁凌在貝立茲倡導的管理原則是“開放和積極的參與”。這也源于他在IBM工作時的心得。在IBM，無論員工還是高管，所有人都做三件事：動手(do)，管理（manage)，領導（lead)。只是人們在這三件事上分配的時間不同，一線員工動手的成分多一些，中層管理者管理的成分多一些，高層管理者領導的成分多一些。

在貝立茲，有時一線員工會被指派成項目負責人，在推動項目的過程中實踐和提升自己的領導力。袁凌意在鍛煉員工的能力，實現公司人才儲備的梯隊建設。因為他相信，一切皆有可能—只要給員工機會，因為每個偉大的人物都是從小人物開始的。