彼得·圣吉：建立“適應性組織”

剛剛過去的2012年，對于家樂福來說，可謂真正的多事之秋。先是為盤活現金流出售希臘的資產，緊接著黯然揮別哥倫比亞，8月底先宣布年底將退出新加坡，11月就開始著手遠離印尼。就是在最炙手可熱的中國市場，2010-2012年，家樂福也已相繼關閉了6家門店。

從全球范圍來看，商超零售行業受電子商務崛起的影響的確不小，但家樂福的潰敗卻更多與自身不思進取和因循守舊有關。作為大賣場模式的首創者，家樂福在1990年代曾經業績長虹，低廉的價格，整潔高效的購物環境，分類擺放的貨架，免費地下車庫，都使其很快成為全球僅次于沃爾瑪的零售巨擘。而且，作為最早進入中國的外資零售商，家樂福在中國不僅創造了銷售奇跡，更影響了中國零售模式的變革。

但隨著時間更迭，家樂福模式的弊端不斷顯現。對供貨商收取重重進場費，在食品質量領域缺少監管，同時還在價格問題上涉嫌對顧客進行欺詐，面對市場危機卻顯得傲慢自大，最終錯失了電子商務平臺建立的最好時機。更何況，它還不能根據客戶群體的不斷細分制定差異化的營銷策略。家樂福的危機可以說在所難免。

正如知名管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出的那樣，今天的問題來自昨天的解決方法，我們往往被固有觀念所蒙蔽，自然改變就十分困難。家樂福的盈利問題，并不是今天才出現，但為什么在這樣一個曾經優秀的企業中，卻沒有提出改善和變革的合適策略呢？其實在2006年增訂新版《第五項修煉》中，就能找到答案。

彼得·圣吉在新版中表示，他很欣賞福特作為學習型組織的實踐，而福特內部有個提法叫做“適應性組織”，放在如今更有現實意義。畢竟在《第五項修煉》出版后的15年里，世界發生了巨變，在全球化競爭下，人們要面對更加殘酷的成本和業績壓力，用于思考和反思的時間更少。依據習慣和直覺作出判斷的時刻不斷增多，所以一直以來人們都忙于應付眼前的危機，卻忘記自己只是慣性的服從者，很難真正作出適當的變革，問題隨之產生。

你的敵人在外部還是在內部？

彼得·圣吉，美國麻省理工大學斯隆管理學院高級講師，國際組織學習協會創始人、主席。因為《第五項修煉》在中國的超級熱賣，很多國人熟悉他。即便沒有看過這本書的人也常常會把學習型組織掛在嘴邊。

對此，彼得·圣吉本人則有著獨到的理解，“很多中國的朋友告訴我，這本書中的理念與中國傳統的思考方法和諧一致。”他曾這樣在書中寫道，而近年來在研究領導力的過程中，他也常常會引用中國百家諸子的名言，并且十分喜愛南懷瑾的著作。而其一直提倡的從態度和內心入手，重視組織整體系統的改善，從某種意義上正與中國傳統哲學的主張相契合——對自我與外界關系的追求，要從小我到大我，從點滴到全局，不斷漸進，最終獲得完美。

當然，作為業界公認最富有創新精神和實踐勇氣，擁有超凡影響力的管理學大師，挑戰傳統的管理體系才是彼得·圣吉的目的所在。

自從1970年于斯坦福大學拿到航空及太空工程學士學位后，彼得·圣吉得以進入麻省理工學院讀研究生，很快就被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系統動力學整體動態搭配的管理新觀念所吸引。1978年獲得博士學位后，彼得·圣吉追隨戴明（W·Edwards Deming）與熊恩（Donald Schon）等大師級的前輩，致力于將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，構建成嶄新的學習型組織的藍圖。多年來，彼得·圣吉與企業界進行緊密合作，在麻省理工大學創立組織學習中心，對一些國際知名企業，如微軟、福特、杜邦等，進行創建學習型組織的輔導、咨詢和策劃，并且寫就他們的經典管理案例。

應該說，彼得·圣吉十分認可戴明在晚年研究中所提出的觀點：流行管理體系很摧殘人，其中包括僅僅關注短期業績的考核指標，以服從為基調的文化，只圍繞固定結果的管理方式，以及將控制當做管理的終極目的，并且鼓勵組織內過度競爭和相互不信任。最終管理成為一種枷鎖，人們在這里忙著取悅上級獲得不錯的考評，卻忘了自己該怎么搞定客戶和提升利潤，越管越出問題。

在家樂福最近的實踐中，新任全球總裁喬治·普拉薩（Georges.Plassat）到訪深圳時，曾向當地領導和在場媒體稱，家樂福致力于“讓消費者吃上放心食品”。但僅僅兩個月之后，也就是2013年1月初，重慶家樂福又現食品質量問題，可家樂福給出的解釋是這種情況無法完全避免。這對消費者的負面影響可謂不小。實際上，2012年，家樂福在中國的業績緩慢回升，在整個拉美地區也有不錯的表現，整體虧損額相比2011年已大大減少，但僅從此事看，其復興之路的確未必能夠順暢。

仔細品味，家樂福出現問題的核心原因，在于其習慣了多年來打造的陣地戰模式。如今復制到拉美地區也很成功，選擇最有消費潛力的城市，建立最綜合的銷售平臺，在最好的地段營業，不斷擠壓供應商利潤，最終用低價商品吸引消費者。前10年，這樣的模式無疑有效，但在電子商務平臺飛速發展，消費者和供應商都在不斷成長的今天，這一模式似乎已經失去了往日的風采。特別當面對消費者的質疑和供貨商的抱怨時，家樂福依然顯得有點兒漫不經心，而不是去切實改善。

新CEO上任后，表示絕對不放棄中國市場，還將加大開店力度，但問題是，如今的消費者還像10年前那么喜愛和追捧家樂福嗎？相比而言，同樣著迷于中國市場的沃爾瑪收購電商平臺1號店，就顯得眼光頗具前瞻性。正如彼得·圣吉所言，我們的敵人是在外部還是在內部，作為零售商是該以自己的固有盈利模式為上，還是應該真正關心客戶的需求為主因時而變，這真的很重要。

不該被錯用的心智模式

對許多企業來說，都是時候進行改變了。彼得·圣吉最經典的理論也正莫過于常常被提及的——心智模式的改變。在他看來，很多系統性的變革之所以失敗，原因正在于心智模式沒有隨之改變，最終導致痼疾難以革除。

正如認知科學所言，心智模式存在于每個人的大腦，或者說存在于整個組織的固有行事體系，感覺的到卻似乎很難概括清楚。這也使很多企業在轉型的過程中，不斷遭遇自己傳統思維模式的阻礙。

很多管理者將改變心智模式理解為一次集體洗腦或者是從上到下的灌輸，這與彼得·圣吉的想法南轅北轍。在彼得·圣吉看來，建立連接世界各地雇員的溝通網絡，用最能開誠布公談論問題的思想氛圍，不斷質疑和反思自我，才能修煉自己的心智模式。

對企業而言，首當其沖的一點，就是要坦誠面對自己的失敗和不足，并且鼓勵從下而上地提出正確的解決方案，而不再僅僅是從上開始發動所謂的企業內部革命。彼得·圣吉認為，很多企業的領導者之所以明白問題所在卻無能為力，其根源在于：他把企業管理當做控制，把激勵員工當做操縱業績，把生產優秀的產品提供良好的服務僅僅當做盈利的工具，忘記了如何滿足消費者和迎合市場的變化。與其說是敗給了競爭對手，還不如說他們一直在自欺欺人，做逃避現實的鴕鳥。

家樂福如能重讀此論述，或許將真正走上復興之旅。

責任編輯：焦 晶