樂高：東方哲學上的丹麥神話

又是一年新春到。每逢佳節來臨，總能勾起我們的美好回憶，小時候各種各樣好玩兒的玩具一一浮現在眼前。而在西方社會，也有一種玩具深入人心，甚至影響了幾代人，這就是大名鼎鼎的樂高玩具。

“只有最好的才是足夠好的”

1932年，在“安徒生童話”的故鄉——丹麥，一個小鎮的一間雜貨鋪里，樂高集團的創始人奧勒（Ole Kirk Kristiansen）做出了第一件木制玩具，在那之后的大半個世紀里，樂高讓全世界的孩子們用積木搭建出各種各樣的童話世界。

從開始的木制積木，到后來聞名于世的樂高拼裝顆粒積木，樂高集團取得了巨大成功，1999年被美國《財富》雜志評為對人類生活具有決定性意義的“世紀玩具”。甚至一些成年人也變成樂高迷——一名英國廣播公司主持人曾按照1∶1的比例，用330萬塊樂高積木搭建起一棟高6米的兩層小樓，里面有客廳、臥室、衛生間和浴室，且皆可正常使用。

樂高的成功，來自于對產品質量近乎苛刻的堅持，作為家族企業，直到今天創始人奧勒的座右銘“只有最好的才是足夠好的”仍然是樂高企業文化中的第一準則。一個在樂高集團內廣為流傳的故事是，當年奧勒的兒子哥德弗雷德（Godfred Kirk Kristiansen）有一次在給一批木鴨子玩具噴漆的時候，涂了兩次，而不是常規的三次。事后他高興地向父親說起自己節約成本的得意之舉，卻遭到嚴厲批評：“趕緊取回那批鴨子，涂上最后一遍漆后再重新包裝好給客戶送過去?！?/p>

在樂高視產品質量為生命的發展過程中，經常有人建議賺錢第一，但均遭到公司幾代掌門人的拒絕，而且發展起來的公司幾乎沒有為錢發過愁，這種情況一直持續到2003年。

危機中施展組合拳

2003年，樂高營業收入同比下降25%，全年虧損額達到史無前例的2.3億美元，這讓公司第三代掌門人克伊爾（Kjeld Kirk Kristiansen）感到無比沉重的壓力。樂高怎么了？

許多媒體都把問題歸結為樂高的產品，他們認為，在網絡及虛擬空間盛行之時，樂高必須想出新辦法吸引孩子們回到現實空間繼續玩積木，要么就必須利用這個強有力的品牌來開發新的游戲。

真的是樂高缺乏變化，不適應新時代了嗎？答案是否定的。就在2002年樂高還積極與好萊塢電影公司合作，以《哈利·波特》和《星球大戰》為藍本開發游戲，吸引孩子們用積木建造“酷角色”。

當時在樂高公司擔任高管的揚（Jorgen Vig Knudstorp）認為，樂高偏離了它的根基。此前樂高在美國、德國和英國建造了規模宏大的主題公園，耗資大、收益低；而且，樂高全球擴張的速度很快，但公司在統一步調和限制各個產業的發展方向等方面的掌控力以及溝通協調能力均不盡如人意。

揚曾是國際知名咨詢公司的高管，2001年被克伊爾“挖”到樂高任職。這一次，克伊爾聽取了揚的意見，2004年10月，他向管理層力薦揚接替自己任CEO，他則退居幕后。

——自樂高成立以來，“一把手”的位子一直由家族成員擔任，克伊爾讓樂高進入一個全新時代，使得此次危機轉化為公司發展的新契機。

揚沒有辜負克伊爾的信賴。他打出了削減成本、更新觀念、專注核心、返璞歸真的組合拳：

首先，賣掉所有與核心產品沒有直接關系的業務，包括四個主題公園以及電子游戲開發部門。

對于改變樂高公司員工的“高姿態”這一艱巨任務，揚的做法是，將“一切以培養孩子們的興趣出發”轉變為“為公司創造財富”；同時引入績效工資。這項舉措如同注射了一劑強心針，公司的產品開發周期由兩年縮短為一年。

揚還縮減了丹麥本地工廠的規模，除一些關鍵產品外，把那些不太復雜的制造工作轉移到墨西哥和捷克等勞動力成本較低的國家；同時，公司削減了產品部件的數量，從7000多件減少至3000件左右。

在揚的帶領下，以上強有力的措施得以順利實施，2005年樂高即扭虧為盈。到2012年上半年營業收入為91億丹麥克朗（約合91億元人民幣），相比上一年同期增長24%，凈利潤為20億丹麥克朗（約合20億元人民幣），同比增長35%。

樂高秘訣——太極圖

退居幕后的克伊爾堅決支持揚的工作。每當揚遇到問題，克伊爾就會亮出自己的“秘訣”——一張源自東方的太極圖。實際上，克伊爾的管理思想來源于“陰陽理論”。這簡直可以與他的祖輩和父輩在產品質量管控和創新層面的建樹相提并論。

這一理論由11條原則構成，分別是：和員工親近，也要保持適當距離；要出類拔萃，但不可鶴立雞群；向員工展示權威，同時讓他們感受到自我存在感；有容忍心，但要牢記處理事情的原則；對自己負責，同時忠于企業愿景；工作要精細，計劃須靈活；勇于自我表達，但要注意策略；要有遠見，同時腳踏實地；關注輿論，但不為其所累；要有活力，但要三思而后行；自信而謙遜。

實際上，克伊爾依靠他的“秘訣”幫了揚不少忙，他頻繁和工人、設計師以及其他中高層聊天，了解他們在想什么、做什么，用他的理論解除人們心中的疑惑和不安，為揚的改革鋪平道路。

當然，東方式的圓融和西方式的直接不可避免會產生摩擦，克伊爾和揚就曾對樂高主題公園的處理爆發過激烈沖突。揚認為應果斷“斷臂”以償還債務，主張將其完全出售；而克伊爾則堅持一定要留個后路，要成為管理樂園的新公司的股東。最后結果是，樂高在主題公園的新公司中占有36%的股份，處于控股地位?！艾F在看來克伊爾是對的。要知道主題公園是消費者可以盡情享受我們產品的地方，如果完全失去控制力是很可怕的一件事?！睋P事后說道。

經過不斷的交流和融合，揚也逐漸把克伊爾的理論精髓運用到他的管理工作。與拼裝顆粒積木一樣，樂高社區也是公司的核心資產之一。揚漸漸領悟到社區中客戶的力量，開始有意識地和這些成年樂高迷們見面，嘗試讓一些樂高產品的發燒友參與產品開發。令揚驚喜的是，喜愛樂高玩具的成人數量之多令人咋舌：公司有120名設計師，同時可能擁有來自于公司之外的12萬名志愿設計者參與產品創造，真所謂“他山之石，可以攻玉”。在樂高社區網站上，公司提供免費的數字設計軟件供他們使用，不過，公司更加看重的是，這些“超級用戶”能夠清晰地指出產品的優勢或者缺點，而那些玩兒玩具的孩子們只能感覺到卻無法表達出來。

揚非常尊重這些來自于客戶的創意，他從不認為公司得到客戶的付出是理所應當的。雖然他知道不可能每一項創意都會被公司采納，但他更清楚每多一分創意，思路就會更開闊一分。“在當今的世界上，一個成功的CEO就是要盡其所能、兼收并蓄。”揚這樣說道。

今天，已有80年歷史的樂高，依然堅守著自己的核心業務，然而在企業管理方式上，卻能做到東西合璧，相得益彰。在中國，經常能看到仿制樂高的山寨產品，但樂高的經營管理之道是不是更值得我們學習呢？

責任編輯：焦 晶