五大知名品牌教訓

美國航空公司（American Airlines）

癥結：消費者信心被打擊

過去一年左右的時間里，美國航空公司（American Airlines）一直陷入挑戰的泥潭。自從2011年11月其母公司申請破產保護后，美國航空公司也在為航班上座位過松之類的負面報道頭痛。總部位于華盛頓的品牌公司Praecere Interactive創始人Bobby Zafarnia對此評論：“設想在空中飛行時，身體四處亂彈，這是個非常糟糕的形象。”再受到全公司范圍重組、公司與飛行員工會之間的勞工沖突等壞消息影響，大面積的航班延誤和取消發生了。“所有狀況在同一時間內發生，你將不可避免地承受品牌侵蝕的后果。”他指出。

屋漏偏逢連夜雨，《紐約時報》發表了一名作家所寫的一篇從美國乘坐該公司航班前往倫敦的糟糕旅游體驗，其中包括在倫敦遲遲不肯著陸的經歷。兩天之后，美國航空公司卻在Facebook上的公司頁面上請用戶分享他們最喜歡的倫敦旅行體驗。“當一家公司的社交媒體渠道與大眾媒體正在報道的內容發生脫節的時候，說明其內部管理已經十分混亂了。”Zafarnia說道。

處方：美國航空公司將座位過松怪罪于亂灑飲料引起的鎖定系統功能失調。根據CNN去年10月發表的一篇文章，該航空公司一位女發言人表示：“由于人們不斷弄灑蘇打水、爆米花、咖啡等，久而久之飛機變得有些黏，因而可能影響到飛機座位與地面之間的鎖定系統。”這使本來就充斥著流言蜚語的局面更加混亂。Zafarnia評論：“每次發言人談到機械問題時，主要關注點應該一直放在安全性上，以及如何讓機組成員采取措施上。”不過，截至此文發稿，美國航空公司的發言人并沒有對此事發表任何評論。

黑莓（BlackBerry）

癥結：核心服務中斷

黑莓用戶可以說是該品牌的狂熱支持者，但這種忠誠度在在過去一年左右的時間里遭遇考驗。由于該公司生產的設備存在斷電的問題，致使一些用戶無法訪問互聯網、收發電子郵件和短信。威斯康星州的品牌發展公司Seroka的Scott Seroka說：“黑莓未能在可靠性上為人們帶來期望的效果。”

造成的損失，可從黑莓手機用戶數據窺見一斑。據市場研究公司IHS iSuppli預測，2012年黑莓在全球智能手機市場只占5%的市場份額，遜于2011年11%的可比數據。《紐約時報》一月份發表的一篇文章稱，黑莓正處于“生死存亡的模式”之下。

Seroka說：“雖然現有客戶喜歡黑莓手機，但要從競爭中贏得新客戶卻仍然具有挑戰性。黑莓能向人們證明他們可提供更好的產品，如更好的操作系統、鍵盤設備或者更好的安全性嗎？他們還必須向客戶提供那些連他們自己都不理解卻在盲目尋找的東西，即那些成就蘋果公司的偉大創意。”

處方：黑莓必須說服客戶（和潛在的新客戶），技術困難已是過眼云煙。“他們應該大膽站出來宣稱，從今天起我們值得信賴。”Seroka說，“客戶不能容忍類似斷電事件的發生。”該公司2013年1月推出黑莓10，將憑借產品質量的改善以及更炫的網絡瀏覽器討得客戶歡心。Seroka說：“他們正指望黑莓10幫助他們恢復元氣。”

百威啤酒

癥結：產品太多削弱品牌

去年百威啤酒旗下高酒精產品Bud Light Platinum系列的廣告曾在超級碗期間播放，通過這種方式，百威讓消費者了解了產品；消費者還看到百威推出了青檸味的Lime-a-Rita；同時消費者又見證了百威旗下的Bud Light Golden Wheat產品的夭折。自稱“平價品牌創始人”的Mike DiFrisco表示，不斷變化的產品線使百威公司“很難讓消費者知道百威到底代表什么，顯然百威現在只是某種形式的酒精類液體而已”。

由于百威代表著太多不同的內容，消費者站在商店貨架前會感到困惑。“你可能做的最糟糕的事情就是讓消費者很難弄清楚品牌所代表的意義。”DiFrisco說，“他們的購買決策應該是直接的，而且當你代表著內容單一的產品時，這種購買決策往往會更容易實現。”

處方：雖然新產品線延伸的目標是幫助百威啤酒的股東Anheuser-Busch扭轉銷售下滑的態勢，但倘若一個品牌有太多變化，就有可能為此付出代價。“為了讓品牌得以成長，他們必須放棄一些東西。”DiFrisco說，“百威名氣不小，但將一款非核心品牌產品（如Lime-a-Rita）推向市場的時候，他們應該創建一個新品牌，而不能還將它歸在百威品牌之下，這樣最終模糊了百威代表的具體內容。”JCPe

杰西潘尼（JCPenney）

癥結：廣告詞定位不一，迷惑客戶

去年，具有111年歷史的美國中端百貨商店杰西潘尼推出了一個雄心勃勃的新LOGO：JCP。作為該品牌活動的組成部分，這家百貨商店還推出了一套定價策略，淘汰了大部分降價促銷手段并將店面進行了重組，志在創造頂級品牌“精品店”。

這些舉措似乎并沒有與客戶產生共鳴。“杰西潘尼的促銷信息與店內招牌卻沒有與新策略發生什么關系。”紐約品牌代理機構MODCo Creative的創始人Sara Rotman說，“雖然LOGO表現搶眼，但杰西潘尼并沒能完成營銷目標。”

杰西潘尼為那些并不急著賣出的產品推出了“天天低價”廣告詞，卻引起了混亂。Rotman表示：“這家公司同時推出至少三四個內容毫無關聯、風格迥異的廣告活動。營銷策略及溝通方式不斷改變所帶來的后果只能是讓品牌背負了不靠譜、沒方向的惡名。”

處方：廣告信息一致或許有助于提升杰西潘尼的銷售業績。這家連鎖百貨2012年第三季度發布的報告稱當季損失2.03億美元。Rotman說：“最好的方式是為消費群明確界定自己品牌的DNA；而廣告信息的一致性同樣也是節約開支的最佳方法。相反，如果一個品牌在廣告信息傳遞上沒什么原則，就會面臨讓客戶無所適從的風險，最終失去他們的支持和忠誠度。客戶不傻，不斷改變品牌方向會讓他們覺得不可靠。”

RadioShack

癥結：亂趕時髦，丟了客戶

家電零售業務運營商RadioShack已有90年歷史，卻在高科技熱潮以及電腦巨頭（如戴爾）和大型零售商（如百思買）的沖擊之下迷失了前行的方向。事實上，去年穆迪已將這家處于困境的公司的股票評級下調至垃圾級。

為了重振旗鼓，2009年，RadioShack嘗試過一次“時髦”的企業重塑活動，還使用了一個新的品牌名稱：The Shack。但客戶卻不喜歡這種變化。“RadioShack應該繼續為極客服務，他們會不斷回頭來店里購買那些晶體管和二極管。”

RadioShack還面臨另外一場公關噩夢。它曾是自行車運動員蘭斯·阿姆斯特朗創立的Livestrong基金會的贊助商，不過在阿姆斯特朗深陷興奮劑丑聞之際，RadioShack也在2012年10月與其終止了贊助關系。DiFrisco指出，這是“這家陷入苦苦掙扎的公司所犯下的又一大恥辱性錯誤”。正如“股神”巴菲特所言：“建立好名聲需要20年的時間，但敗壞名聲5分鐘就夠了。”

處方：RadioShack應回歸其根本，追求更年輕的高科技產品。“與大型零售商形成競爭的做法必須停止，因為大型零售商在價格和產品多樣性這兩個方面是常勝將軍。”DiFrisco說，“他們應該重新贏得那些真正的忠實客戶。當然，電子元器件的市場發生了變化，但在保持與時俱進的同時，你還得保證可信度，這才是RadioShack應該集中精力去做的。他們涉及的領域越多，提供的服務越復雜，失去客戶的可能性就越大。”