內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不需要產(chǎn)權(quán)獨立

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的確是一種激勵機(jī)制，是一種現(xiàn)在市面上找不到的激勵機(jī)制，對老人、新人都有激勵。同時不局限于此，這也是一種很獨特的機(jī)構(gòu)能力，有競爭力。芬尼電器做互聯(lián)網(wǎng)渠道的銷售就是很典型的例子。之前，他們的產(chǎn)品在國內(nèi)一年能賣100多臺，成立公司后當(dāng)年賣了700臺，去年全年賣了幾千臺。他們本來是沒有互聯(lián)網(wǎng)基因的，完全是通過組織變革的方式進(jìn)行了創(chuàng)新。

宗毅的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有個醞釀期。在母體內(nèi)做到2000萬產(chǎn)值的時候，再獨立出去成立一家公司，他其實是保護(hù)了創(chuàng)業(yè)者。能孵化到2000萬就出去，孵化不到你出不去，我覺得還是蠻穩(wěn)妥的，宗毅不是說一拍腦門就猛著往前走，他是蠻精于計算的。

在中歐創(chuàng)業(yè)營答辯的時候，周鴻祎就在臺下做評委，他聽了宗毅的這個項目很激動，主動找宗毅換名片，約他到北京聊聊。這對他也是一個啟發(fā)。

從廣義上講，搜狗和暢游也是屬于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，雖然他們的起源不是基于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。張朝陽這兩年放權(quán)還是蠻徹底的，效果也還不錯。不管是他給底下人的機(jī)會，還是期權(quán)、股份激勵，最終的目的是一樣的。在其他互聯(lián)網(wǎng)公司，很少見到像張老板這樣的。

所以，有一個觀點也很重要，是不是一定要獨立的公司制才是最好的？我感覺不一定，只要滿足兩個條件即可，一是針對某種破壞式的創(chuàng)新，機(jī)構(gòu)足夠小型化；第二，獨立運作。至于你是采取獨立的公司，還是事業(yè)部，或者是獨立的職能部門，都是可以商榷的，取決于你新要做的事情跟原來母體之間的關(guān)系。

比如，搜狗和暢游完全可以從搜狐母體中出來做成一個獨立公司。宗毅的芬尼克茲很多項目是基于銷售模式，他也許覺得半獨立的事業(yè)部更合適一點。這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一定要加引號，并不需要產(chǎn)權(quán)的完全獨立。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)跟老板本人確實有很大的關(guān)系。我們這幫人從搜狐出來成立自己的公司，很顯然對張朝陽是有觸動的。宗毅講得對，有些想創(chuàng)業(yè)的人你是留不住的，早晚要出去。與其等他將來想創(chuàng)業(yè)的時候來不及挽留他，不如早點給他創(chuàng)業(yè)的條件，讓他在母體內(nèi)創(chuàng)業(yè)。對我來講，如果在母體內(nèi)有機(jī)會創(chuàng)業(yè)，搜狐投給我一筆錢，利用搜狐的資源，可能我就愿意留下來了。

但是在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人，是想具備一定的獨立性，但可能不具備承擔(dān)一個人單打獨斗帶來的巨大風(fēng)險的能力，是介于兩者之間的。創(chuàng)業(yè)最大的風(fēng)險就是不確定性。在母體孵化，利用母體的資源和技術(shù)做這個事，相對來說確定性就大了很多。