裂變式創(chuàng)業(yè)：讓周鴻祎感到震驚

2002年，宗毅和張利合伙創(chuàng)辦了芬尼克茲。這是一家專做空氣源熱泵生產(chǎn)銷售的公司，后來泳池熱泵業(yè)務做到歐洲，一直處于領先位置。但是他們創(chuàng)業(yè)僅僅兩年后，就遇到個大麻煩。一名銷售高管突然離職，想自立門戶當老板，而芬尼克茲80%的銷售業(yè)務掌握在此人手中，假如大客戶都被這名高管帶走，后果可想而知。

好在有驚無險，芬尼克茲的產(chǎn)品優(yōu)勢明顯，這名高管的離去沒有影響到公司的整體銷售。但是宗毅和他的合伙人開始反思，如果類似的事件再次發(fā)生怎么辦？

當時芬尼克茲規(guī)模不大，兩個創(chuàng)始人對商業(yè)模式創(chuàng)新了解不多。生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，下一步自然就是想把它賣出去。所以，銷售環(huán)節(jié)對于這樣傳統(tǒng)的企業(yè)來說，意義重大。當時銷售總監(jiān)的年薪是10萬出頭，如果想避免人才流失，必須給高工資，這對于創(chuàng)業(yè)公司來說是不能承受之重；更何況，有時候高工資也不一定能把人留下，比如，他們就是想當老板。

“這種想創(chuàng)業(yè)的員工，你給再高的工資也沒有用。”宗毅對《創(chuàng)業(yè)邦》說，“我以前從大公司出來的時候，老板給我多少錢都不可能（留下）。因為我就想當老大，你想用什么東西收買老大是不可能的。他想去當老板，擋也擋不住。”

想來想去，他覺得最好的解決辦法還得在制度上做文章。“這種創(chuàng)業(yè)型的人才也是我們需要的。他不就是要創(chuàng)業(yè)嗎，你就讓他創(chuàng)。沒得選，這是唯一的辦法。”

2006年3月，一家叫鑫雷的公司注冊完成，總經(jīng)理是芬尼克茲原來的生產(chǎn)主管韋發(fā)森。這是家獨立運作的公司，但控股股東是宗毅和張利二人。也就是說，如果你想創(chuàng)業(yè)，有能力創(chuàng)業(yè)，可以借助芬尼克茲的平臺進行內部創(chuàng)業(yè)。

中歐創(chuàng)業(yè)與投資中心主任、創(chuàng)業(yè)學教授李善友把這種現(xiàn)象稱為裂變式內部創(chuàng)業(yè)。迄今為止，已經(jīng)有7個項目經(jīng)過孵化脫胎于芬尼克茲，成為獨立核算運營的公司，且運營狀況都不錯。李善友認為，這至少解決了兩個問題，一是公司到一定成長期后因創(chuàng)新動力不足陷入窘境；二是內部人才的激勵機制問題。

就連周鴻祎都對這種模式激動不已。前不久，他應李善友邀請，在中歐創(chuàng)業(yè)訓練營二期畢業(yè)答辯現(xiàn)場做評委，宗毅正是二期的畢業(yè)生之一。聽完宗毅對芬尼克茲內部創(chuàng)業(yè)模式的解析，周鴻祎深受啟發(fā)，主動走上前跟宗毅換名片。他還當場向宗毅發(fā)出邀約，有時間到北京好好講講這種裂變式內部創(chuàng)業(yè)。

做樣板工程

鑫雷是芬尼克茲內部創(chuàng)業(yè)的第一個項目，專做換熱器，這是熱泵熱水器的一個主要零部件；準確地說，是芬尼克茲所在產(chǎn)業(yè)鏈的上游。在此之前，這個零部件一直由其他廠家供貨，宗毅不太滿意他們的產(chǎn)品質量，而這個項目利潤也客觀，他本打算自己來做，開個車間就成。銷售總監(jiān)的出走，迫使他改變了想法——這是個鼓勵內部創(chuàng)業(yè)的機會，如果第一個公司做成了，榜樣的力量是無窮的。

宗毅找到韋發(fā)森當?shù)谝粋€老板。1969年出生的韋發(fā)森在芬尼克茲已經(jīng)待了3年，主管生產(chǎn)，而且他之前就有想法要做這個項目，只是一直沒有找到合適的機會。宗毅要求這個老板必須出錢占股，且越大越好；同時敞開大門，歡迎其他高管參股，且必須是高管才有資格投資，規(guī)則是5萬一股，一股起投。這個規(guī)矩延續(xù)至今。

當時芬尼克茲有6個部長級別的高管，宗毅和張利急于做出一個樣板工程來，做出當年分紅的承諾，鼓勵他們每人拿出15萬來入股。但是因為從來沒有人這么做過，未知風險太多，想博取員工的信任不那么容易。

“員工有很多疑問，甚至有很多小的誤解，擔心自己的權利得不到保障，以為我們是想套住他們的資金。因為當時5萬、10萬對于這些人來說可能是家里全部的流動資金了，甚至還要再借點。”張利說，他們只能想辦法告訴員工，這是一個分享計劃，“不要以為我們缺你們那點錢，幾十萬我們很輕松地就拿出來了。”

最后，韋發(fā)森作為總經(jīng)理和另一人各拿出10萬元，另外兩個部長勉強各拿出5萬元，剩余高管則選擇捂緊口袋靜觀其變。作為這個游戲規(guī)則的制定者，宗毅拿出20萬，張利15萬。第一個內部公司以65萬元的注冊資金正式啟動。為了打消他們的顧慮，一開始還給了韋發(fā)森一些期權。

鑫雷不算是挑戰(zhàn)性很大的一個公司，只需要生產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品，自然就有芬尼克茲來接單，不擔心銷售問題。所以，2006年當年，鑫雷的所有股東就實現(xiàn)了百分之百的回報。這個樣板工程是宗毅和張利開始內部創(chuàng)業(yè)機制的一張通行證。一年后，第二個公司只需100萬啟動資金，員工推到宗毅面前的是200萬元。“他們相信你會掙錢。”

芬尼克茲確實在迅速發(fā)展。2006年，這還是家只有幾千萬元產(chǎn)值的小公司，隨后產(chǎn)品在解決泳池恒溫狀態(tài)的問題上優(yōu)勢明顯，通過為國外貼牌生產(chǎn)的方式，出口業(yè)務增長迅速，在歐洲的市場占有率很高，已經(jīng)處于領先水平，業(yè)務也做到了幾個億。這也是宗毅一開始因沒有品牌優(yōu)勢、在國內打不開市場而選擇的一條曲線方案。但是他知道，最誘人的還是國內市場，2009年他決定再次進攻主戰(zhàn)場。

宗毅又想到了內部創(chuàng)業(yè)的方式。他沒有想清楚到底該以怎樣的方式打開國內市場，一個人想不如動員全公司來想；而且，他這次實在沒有合適的總經(jīng)理人選。“這是個銷售線的項目，用人非常謹慎，不但看他對銷售的理解，還要看是否能真正承擔起責任。不像生產(chǎn)線，只要人好，基本出不了太大的亂子。”他想通過舉辦內部創(chuàng)業(yè)大賽的方式找到這個方案和這個人。

另外，這些“新晉老板”創(chuàng)業(yè)前的日子過得都很舒服，后來一名營銷負責人的年收入有幾十萬元。宗毅需要確認，他們確實準備好重新開始并且能夠承擔一定的風險。在創(chuàng)業(yè)大賽的整個過程中，可以有機會觀察他是否適合去創(chuàng)業(yè)。今年3月份，宗毅又在廣州舉辦了一場創(chuàng)業(yè)大賽，原因就是他之前看中的一個人在接項目之前猶豫了一下，宗毅馬上改變了主意，還是來次比賽比較好。

2009年底，他在公司發(fā)起了一個名為“如果我是總經(jīng)理”的競賽活動，員工通過自由組合的團隊，帶著自己的商業(yè)計劃上臺做DEMO演講。一開始大家就當一個好玩的活動來參加，13個隊報名參加來搶這個項目，通過打分刷下去9隊，在第二輪競賽的時候，大家意識到這可能不是單純的一次比賽。宗毅從自己就讀的中歐請來幾個同學做評委，考慮到項目可能是朝著互聯(lián)網(wǎng)方向去做的，還請來了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內的人，比如當時阿里巴巴華南區(qū)的負責人，還有IDG的一個副總。

最后，芬尼克茲原出口部部長左向前和他的團隊拿到了這個項目，就是現(xiàn)在的芬尼電器。左向前說，他把所有的積蓄都投入了進去，沒有給自己留后路。他也確實沒有退路而言，那場創(chuàng)業(yè)大賽，他因為拿到750萬元的投資額而勝出，如果再加上宗毅和張利必出的750萬元，他的壓力是可想而知的。

對賭：輸了比老板慘，贏了比老板闊

很多人會有疑問，這種內部創(chuàng)業(yè)機制真正起到的作用有多大？先來看一組數(shù)據(jù)。迄今為止，芬尼克茲平臺上共有7個新公司。據(jù)宗毅說，這個數(shù)字還不包括其他規(guī)模太小或關系沒有徹底獨立的項目。其中，每年銷售收入最多的有5千多萬元，利潤700多萬元，但當時的投入只有100多萬元；第一個項目鑫雷的啟動資金是65萬元，現(xiàn)在每年的銷售收入是4000多萬，利潤400多萬元。至于母公司芬尼克茲，現(xiàn)在每年的銷售收入是3億，去年利潤為2000多萬元。

而且到目前為止，通過這種機制成立的公司沒有完全失敗的案例。張利說，表現(xiàn)最差的一個公司年回報率在70%。芬尼電器這個項目例外，因為考慮到是個互聯(lián)網(wǎng)項目，自成立之初他們就告訴員工，這個公司真正要盈利也要在三四年之后。“因為互聯(lián)網(wǎng)的東西我們也不懂，培育的話需要時間。”據(jù)說，現(xiàn)在已經(jīng)略有盈利了。

為什么內部創(chuàng)業(yè)的成功率高？韋發(fā)森說，所有的創(chuàng)業(yè)都是給那些愿意去多想多做的人準備的，是給那些不安分守己的人所做的。換句話說，這些人本來就不甘于朝九晚五，自我驅動力強。同時，這些項目都要求管理層入股，而幾十萬對于他們來說不是小數(shù)目。

“這個公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不過少個1/10而已。我們選擇總經(jīng)理也有一個標準，他要把自己的身家全部押進來，我們才可以把公司交給他。”張利說。

宗毅把這個游戲總結為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”

每次創(chuàng)業(yè)大賽都會激發(fā)員工去主動獲取知識，他們會系統(tǒng)地思考商業(yè)模式這些問題。再比如財務，因為要做商業(yè)計劃，所以必須要有財務報表模型，而平時要想讓這些銷售大拿們學習財務知識，不是那么容易的事。

還有很重要的一點，新公司都背靠芬尼克茲這個品牌和平臺。首先，一個項目在內部先進行孵化，當年產(chǎn)值達到1000萬至2000萬元時，他們才決定開始投資。這主要是考慮到員工的投資風險，宗毅說，“員工的幾萬塊錢要是丟了，他砍你的心都有”。再者，新公司可以無償使用芬尼克茲的品牌，對于起步公司來說，無疑是撿了個大便宜。

如果說內部創(chuàng)業(yè)機制從根本上解決了什么問題，那應該是令很多大公司頭疼的高管流失和創(chuàng)新不足。“嚴格意義上講，這是一個分享計劃。企業(yè)為了更好的發(fā)展，必須有好的激勵機制。像我們這些民營企業(yè)，激勵機制是最有優(yōu)勢的，我們想怎么樣就怎么樣。華為做得成功，說白了，也是因為激勵機制做得好。”張利說。

宗毅說，因為他們是傳統(tǒng)制造型企業(yè)，以往招人留人不太容易，自從推出內部創(chuàng)業(yè)機制，招大學生都很容易。“內部創(chuàng)業(yè)實際上也是沒得選，要不然，你怎么跟外企、央企去搶人？”

換句話說，這也是一個金手銬工程。他們把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價值觀趨于一致。實施得當，最后會形成一種共贏的關系。

規(guī)則是什么？

迄今為止，芬尼克茲內部的這7個老板大都通過兩種方式產(chǎn)生，一種是宗毅和張利直接任命，另一種就是創(chuàng)業(yè)大賽的勝出者。那么什么樣的人會勝出呢？創(chuàng)業(yè)大賽現(xiàn)場有評委，但最終的決定不在他們手中。

2009年底，第一場創(chuàng)業(yè)大賽有13個團隊報名參加，但是參賽的隊伍良莠不齊，有的直接夫妻兩人組隊就來了。一開始實行打分制，員工有這樣的權力。但是打分的標準在各人心里都有桿秤。有的跟臺上的團隊關系好分就打高點，甚至在有的人眼里，穿得好看也能成為得高分的理由。

最后，宗毅決定把創(chuàng)業(yè)大賽變成融資的路演過程，有投資權力的員工通過臺上的演講決定是否投資，以及投給誰。“讓他們真正掏錢的時候，他們就會很認真了。他會考慮，臺上的人在公司這幾年有沒有做過錯事，是不是有能力做這個項目。”

今年3月的那場比賽，決賽的第四名是預賽的第一名。因為他的方案很新穎，而且很有創(chuàng)意，預賽是打分制，所以得分非常高。但是決賽時需要拿出真金白銀來，員工開始考慮項目實施的風險，最后泳池熱泵解決方案的項目拿到900多萬勝出，因為這個方向芬尼克茲在海外已經(jīng)證明是成功的。“誰都不傻，都知道投錢要投短平快的東西。”張利說。當然，他們會在整個過程中進行輿論引導，這也是評委存在的意義。

臺下的每個人手里都有張選票，看好哪個項目就寫投資金額。“如果公司真做這個項目，就要把你填的錢拿出來。不投的話，公司扣兩個月工資，或獎金之類的。”左向前說。他是第一場創(chuàng)業(yè)大賽的勝出者，因為他拿到的融資最多。今年3月的一場比賽下來，宗毅打算上馬其中的兩個項目，主要是考慮到公司資源有限。但每年基本都會有新公司開出。

假如遇到有點猶豫的內部創(chuàng)業(yè)者，宗毅會鼓勵一下，但他不會強求。“當你鼓勵都無效的時候，你就知道他性格中是有弱點的，不能用這種沒有創(chuàng)業(yè)精神的人去創(chuàng)業(yè)，他會天天惶惶不可終日。”到目前為止，項目牽頭人基本就是總經(jīng)理。但張利說，以后不會保證還是這樣。一方面是考慮到原來的崗位是否有代替人選，另一方面則是組建的團隊成員可能會有調整。

融資的方式讓管理團隊和新公司捆綁在一起，但這也慢慢形成了一個問題。對于創(chuàng)始團隊來說，希望盡量壓縮項目的啟動資金，只要在他們的能力范圍內，占股越大越好。比如，3月份大賽一個關于印刷節(jié)能的項目，創(chuàng)始團隊融資的時候說只需要500萬的啟動資金，在張利看來，這個數(shù)目還差很遠。“500萬有500萬的做法，但是和我們的戰(zhàn)略有可能會相背。我希望在第一年，在印刷這個行業(yè)里面，全力以赴把市場給鋪開，然后你就成第一了。”

最終投資額的決定權還是在宗毅和張利兩人手里。“我們要反復測算到底是多少，我們倆都認可是多少才是最終的結果。如果你說500萬可以做，那你自己去做，你不要跟我玩。”這應該是芬尼克茲內部創(chuàng)業(yè)的基本規(guī)則，宗毅和張利要維持他們對公司的基本控制。

每個項目啟動時，員工出多少，張利跟宗毅出多少。如果這個項目僅需1000萬，員工自己就湊了900萬，“那對不起，只能讓他們打5折”。張利說：“包括大賽的名次實際上都不重要，比賽的投資標準跟我們的標準一致，就對了；如果不一致，必須按我們的想法來。說白了，如果沒有這種操控能力的話，就不能玩了。”

宗毅和張利規(guī)定，只有主管級別以上的人才有資格投資內部的這些項目。也就是說，芬尼克茲母公司和已經(jīng)獨立出去公司的60多名高管，都有投資的權利。看到成功的示范效應，其中一直跟隨宗毅的兩個總監(jiān)名下的投資項目都是7個，內部創(chuàng)業(yè)的項目他們一個都沒落下。宗毅都沒法算清他們到底賺了多少錢，他只知道他們真正投資的成本就是第一個項目的5萬元，后來拿賺的錢再投資第二個項目，然后繼續(xù)。“沒法算了，比炒股都翻得多。”

這種投資行為導致不少高管早已實現(xiàn)財務自由。在廣州番禺的一個工業(yè)區(qū)，芬尼克茲是整個園區(qū)員工擁有汽車最多的公司，有的高管可能一下拿出100萬元來投資都不成問題。但這不盡然都是好事，因為他們對新公司發(fā)展所起到的作用可能非常有限，最后變成了純財務投資。

所以，原則上60多名高管都有投資資格，但具體到項目的需要和利益分配，現(xiàn)在他們不一定能投資到每一個項目。比如，最近的一個項目啟動時，宗毅規(guī)定前面提到的兩個總監(jiān)只能投資5萬，“讓他們意思意思就算了，不要跟其他兄弟們爭食”。至于3月份的那場創(chuàng)業(yè)大賽，也是難得的投資機會。宗毅笑著說：“那些獨立出去的公司高管，我就沒通知他們。”

但是從另一個角度也可以看出內部創(chuàng)業(yè)機制跟職業(yè)經(jīng)理人機制的不同。比如，在后者看來，一個項目的啟動資金越大，事情越好辦，越容易辦成，因為花的不是自己的錢。但內部創(chuàng)業(yè)不同。“他們自己一想，這個項目假如投2個億，我只有20萬，就是個小小的股東。我們的真諦就在這里，所有人都想著怎么樣用最少的代價把它做起來。”宗毅說，這樣管理團隊跟股東的利益就會相統(tǒng)一。“否則，利益不統(tǒng)一就是吵架，沒掙錢還沒事，只要掙了錢就吵架。”

還有個最重要的游戲規(guī)則，是關于退出。在第一個項目鑫雷啟動的時候，因為想給出資的人一個定心丸，沒有設定退出機制。第二個公司成立時便規(guī)定，持股人一旦離開芬尼克茲，必須要退出當時投資的股份。因為公司每年都有分紅計劃，屬于持股人的收益每年都已經(jīng)給予了他們回報。所以當要求退股時，是按照當初投資的原價退出，沒有溢價。也就是說，你當時投進來10萬塊錢，退出的時候還是拿回去10萬，退股當年的增值部分則按銀行利息給予補償。

根源是創(chuàng)始人的心態(tài)

這些看起來很復雜的內部創(chuàng)業(yè)機制，實際上沒有什么操作層面的門檻，任何一個企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者都可以實施。為什么是宗毅和張利探索出這種模式，并讓這家傳統(tǒng)型企業(yè)走在了大多數(shù)成熟公司甚至互聯(lián)網(wǎng)巨頭的前頭？

“實際上是心態(tài)問題。關鍵是看老板舍不舍得給股份。”宗毅說，“我們能做起來，別人做不起來，最大的原因不是我們比別人聰明，而是我們心態(tài)比別人要好。首先，我就知道財富這個東西并不是我的，應該是分給大家的。將來我們兩個要是不行了，我們的孩子可能也不一定有能力接班，那就應該把這個企業(yè)賣給員工，或者上市。他們沒錢的話，我們就送給他們，只要是誰有能力把它支持下去，就應該給他。”

鑫雷是第一個內部創(chuàng)業(yè)項目，當年就實現(xiàn)百分之百分紅，而那是分紅最低的一次。芬尼克茲內部分紅的原則是這樣的，每年拿出利潤的50%進行股東分紅；15%到20%劃給最高管理層，實際上就是總經(jīng)理和副總經(jīng)理，如果只有一個總經(jīng)理，只給10%。這筆資金可以理解為對管理層的年終獎，也就是說，跟利潤掛鉤，創(chuàng)造的收益越多，年底的獎勵也就越多；剩余部分作為發(fā)展資金繼續(xù)留在公司。

宗毅和張利二人以前都在同一家私營企業(yè)共事，宗毅是職業(yè)經(jīng)理人。宗毅半開玩笑地指著張利說：“他是財務總監(jiān)，是老板派來監(jiān)視我的。我們以前矛盾很大。”二人合伙創(chuàng)業(yè)十多年，合作一直比較順利，很大一部分原因也在于懂得分享，優(yōu)勢互補。“我們還是看得很清，否則早就掰了。但是我們意識到，如果沒有對方，自己就什么都沒有。你要想你得到的，而不能想你失去的。”

包括內部創(chuàng)業(yè)的這些公司，雖然張、宗二人是控股股東，但這幾個總經(jīng)理都是相對獨立運營的。甚至一開始，總經(jīng)理遇事找他們拿主意，都被他們罵回去很多次。張利告訴他們：“你打電話請示我的時候，其實是在推諉、推卸責任。現(xiàn)場情況你們比我還清楚，除非是出大事的時候，你也應該是讓我從ABC中選一個。”

不過說到底，內部創(chuàng)業(yè)畢竟跟獨立創(chuàng)業(yè)不能完全劃等號，而且并非是無懈可擊的完美模式。

首先，這個游戲的基本規(guī)則就是宗毅和張利的控股地位，他們的理由是一個公司最終還是要集中，總得有人說話算數(shù)。所以，即使是內部創(chuàng)業(yè)大賽，其實哪個項目好，哪個不靠譜，他們心里已經(jīng)有明確的預期。

其次，即使他們在每個公司是控股地位，這些新公司的股權還是相對分散。比如，芬尼電器是內部第一個通過創(chuàng)業(yè)大賽的形式成立的公司，一共有63個股東。按規(guī)定一個公司的股東不能超過50人，他們只能先成立一間由63人構成的投資公司，再由投資公司注資到芬尼電器。這樣后者大概有20多位股東，而一旦其中的某一個人離職，所有的人都要做變更。

第三，每次成功裂變出一個新公司，母公司芬尼克茲的版圖都在縮小。芬尼克茲是當?shù)氐募{稅大戶，業(yè)務卻在不斷縮小，容易讓人產(chǎn)生誤會。而且公司太多，宗毅有些夸張地說，他有時候都搞不清有多少家公司。這不是小事，物理意義上都分離太久，這意味著企業(yè)文化的連貫性和傳遞性會變弱。

還有一個問題，內部創(chuàng)業(yè)讓高管流失率大大降低，但也導致有股份的管理層輕易不會挪動位置。宗毅想通過芬尼克茲基本法的方式來解決。也就是說，仿效美國總統(tǒng)選舉制，包括他本人在內，5年一屆，連任不能超過兩屆，在一堆總經(jīng)理候選人中進行PK。當然，這只是他的設想，連他的合伙人張利都不太同意，因為很多基本條件并不具備，比如退出后這些總經(jīng)理的保障問題，如何保證財務、審計、總經(jīng)理的三權鼎立等等。

這些原因導致宗毅開始把內部創(chuàng)業(yè)模式，由真正的獨立核算公司變?yōu)閮炔开毩⒑怂愕氖聵I(yè)部。運作模式跟之前并無區(qū)別，唯一的不同在于可能每年要拿出一定的利潤，像管理費一樣上交給芬尼克茲。理由是，這些事業(yè)部用的還是原來的平臺，不然對原有的股東不公平。張利告訴他們，不要想著把原來的蛋糕切出一塊，而是想再增加一塊怎么分。

這會不會導致失去內部創(chuàng)業(yè)的意義？張利的解釋是，他們不想做事事都要掌控的“壞婆婆”，也早過了事事都想操心的階段。宗毅更愿意把這家公司看成是在玩一個電子游戲，他享受排兵布陣的過程，去找人、找錢，然后把他們組合到一起，“然后看著競爭對手死，這就是快感”。

不過，對于涉及上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的公司，他們還是會保持物理和財務方面的獨立。如果不獨立，這些公司的客戶有可能是母公司芬尼克茲的競爭對手。“留在家里可能就多一個車間，但是可能會有問題。”至于股權分散問題，也會由宗毅和張利二人代持。“對于員工而言，可能就對我們最放心了。”張利說。

最近，他們的一個大動作就是學習華為的全員持股。現(xiàn)在的內部創(chuàng)業(yè)計劃解決了高管流失問題、內部創(chuàng)新和激勵機制，但是基本都是針對主管級別以上的管理層，對于新員工和普通人來說卻意義不大。所以，他們決定學習華為的全員持股，也做了虛擬股份的計劃。

簡而言之，只要在芬尼克茲工作3年以上，就有資格買虛擬股份。購買的額度是根據(jù)每個人的工齡、職務和績效考核劃分出一個級別，然后根據(jù)級別的不同，拿到的投資額度也不同。因為是第一年嘗試，他們承諾不管公司盈虧，年底都要拿出10%的利潤來分紅。這個計劃完全自愿，可以不投，或少投。最后，80%的員工都買了虛擬股份。

這個計劃主要是針對新員工的，而且一年考核一次，第二年自動清零。這也是彌補華為全員持股的漏洞，避免那些老家伙們拿到的股份太高，喪失了斗志，逐漸淪為食利族。宗毅說，目前這個計劃只在母公司芬尼克茲試行，他們還要觀察是否有漏洞。如果證明可行，會在所有公司全面推廣。