中國鋁業股份有限公司廣西分公司：機制創新為技能人才成長提供內驅力

中國鋁業股份有限公司廣西分公司（以下簡稱中鋁廣西分公司）現有在崗員工近5300人，其中初級工794人、中級工522人、高級工166人、技師378人、高級技師104人，公司擁有全國技術能手6人、中央企業技術能手10人、公司技術能手200余人。

多年來，公司通過持續深入開展技術培訓、崗位練兵和技術比武活動，不斷加強高技能人才隊伍建設，不斷增強企業的核心競爭力，為企業跨越式發展奠定了堅實的基礎。

創新人力資源體系

摒棄“穿舊鞋、走老路”的思維，在人力資源培訓與開發機制上進行脫胎換骨式的創新，實施全方位、全過程的人才強企戰略，建立人力資源開發培訓管理“1344”模型。

“1”即一個目標。以公司戰略目標的實現和可持續發展為公司人力資源開發培訓的最高目標。“3”即三方結合，結合企業戰略與經營目標對人力資源的要求、結合員工職業生涯發展的要求和結合消除制約部門績效提升因素的要求，進行人力資源開發。“4”即四個層面：制度層面，包括需求分析、計劃管理、組織實施、經費管理、教材管理、課程開發、師資管理、考核評價、獎懲等培訓制度的建設；資源層面，包括教材、教師、教案、教具、經費、信息等培訓資源的配置與保障；運作層面，包括培訓活動的工作內容和流程；戰略層面，是為了實現企業戰略目標，對未來一段時期（3～5年）內的人力資源開發培訓進行的總體規劃以及由此派生的年度、月度培訓計劃。另一個“4”即四個環節——培訓需求分析、計劃制定、組織實施和效果評價，按照PDCA循環實現持續改進。

為員工設計個性化的職業生涯

建立健全管理、技術、技能、體能四大發展通道，通過競爭擇優、競聘上崗，優化人力資源配置，建立基于職涯愿景的職涯管理體系，鼓勵員工進行個性化職業生涯設計。

公司建立了管理、技術、技能、體能四條發展通道，正在構思和設計員工技能發展通道。公司在利用薪酬激勵的同時，正全面考慮技術、技能、體能三條通道的非薪酬性激勵機制，以吸引更多的優秀人才進入這三條通道。

建立競爭性人力資源配置機制，盤活存量人力資源。一是對存量崗位，從收入高的關鍵性崗位開始，實行競爭上崗，逐步過渡到全員競爭上崗；二是對增量崗位設置準入門檻，全面推行公開招聘，鼓勵員工根據自己的能力、特長和愛好選擇崗位參加競爭，實現企業與員工互動雙贏，整體調整優化公司人力資源結構。

建立淘汰機制，為構建學習型企業提供動力。公司根據崗位和個人績效考核結果，定期實行一定比例的員工淘汰和置換，讓好學上進者看到希望，讓不思進取者感到壓力。

建立低成本養人機制。對無法找到合適崗位或不愿意到生產性崗位工作的員工，可在公司或二級單位設置低收入崗位進行安置，以此拉大收入差距，從而提高核心人才和骨干員工的收入。

建立多維度的人才評價機制

建立多維度的人才評價機制和多元化的員工發展通道，為員工職業生涯規劃和發展提供不竭的動力。

一是“對崗不對人”的崗位價值評價。以工作分析和業務整合為基礎，規范崗位設置，核定崗位定員；以任職能力為導向，從崗位的任職資格及必備的基本素質、技能、經驗、工作環境、工作時間及體力消耗等方面，對崗位價值進行評價，確定崗位的價值等級和與之相匹配的薪酬標準；建立各個崗位的業績評價指標體系，為績效管理體系的完善和人才的評價、選拔、應用提供客觀、統一的標準。

二是“對人不對崗”的員工能力評價。通過對員工知識水平、能力水平、工作態度、工作經歷、工作經驗和學歷等因素的評價，讓員工找準自己的定位，弄清自己的差距，合理地安排教育培訓，提高培訓的針對性和有效性。

做好做活技術培訓

開展技術培訓，大力提升職工技能水平，增長員工才干，為企業發展提供強有力的支撐。

一是現場指導規范化。技術工作人員根據不同崗位的技術要求，深入生產現場講解技術知識和傳授操作技能，對職工正規操作和技術要求加以具體指導，隨時發現和糾正員工操作中出現的各種問題，讓員工養成兌現規程、按章作業的好習慣。

二是多媒體教學形象化。充分利用電腦教學音畫并茂的特點，提高員工學技術的興趣，結合各工種各崗位工作性質和特點，制成形式新穎的教學課件；采用案例法、情景模擬法進行技術引導講座，增強技術培訓的形象化和趣味性，使職工學得快、記得牢。

三是以實戰為主開展一對一現場培訓，由技術人員對操作經驗不足的人員實行一對一責任式培訓，并對負責培訓的員工進行考核。

四是簽訂“師帶徒”協議。高技術水平員工與新入廠大學生和轉崗員工簽訂“師帶徒”協議，教授崗位操作技術，使新員工和轉崗員工快速獲取實踐經驗和提升能力，盡快達到崗位要求。

崗位練兵出人才

崗位大練兵是提升員工技能素質的重要形式，是打造隊伍戰斗力和執行力的有效載體，是推動企業科學發展的有效動力。

公司建立了黨政工一體化領導機制。明確由公司和各基層單位黨政工領導負總責、親自抓的黨政工一體化的領導格局，以及公司工會、團委、人力資源部等多部門配合的聯動機制。公司每年都針對崗位練兵活動專門下發安排意見和表彰決定，凡是涉及技術大練兵的文件均由公司黨政工聯合發文，由此形成了從上到下技術大練兵活動黨政工一體化組織的領導格局。

公司在崗位練兵活動中全面推行“學、練、選、用”的模式，即：學習本崗位的技能和相關的知識，學習新技術、新知識；將學習的理論知識與崗位實際結合，進行現場演練；層層選拔技術人才，為高技能人才脫穎而出搭建平臺；把學練的技術應用到實際工作中，達到學以致用的目的。

同時，按照全員、全過程、全方位的練兵模式，將活動的范圍拓展到管理和專業技術人員中。公司每年均有5000余名職工參加車間、廠礦和公司組織的崗位練兵活動，活動的覆蓋率達到95%以上。

技術比武突出“五性”

將技術比武作為一個重要載體，注重激勵，追求實效、公平公正，培育和造就一支高技能員工隊伍。

突出激勵性。技能人才隊伍建設需要相應的政策激勵，公司專門制定了員工技術比武的獎勵辦法，詳細規定了對比武獲勝者的獎勵標準；制定了工程技術人員激勵辦法，設置首席工程師、主任工程師、主管工程師、區域工程師、支持工程師五級技術職務，進一步拓寬了公司員工的職業發展晉升通道，凸顯了技能人才的價值。

突出實效性。公司的每一次技術比武在比武項目設計上，均注重突出針對性和實效性。例如在2011年的技術比武中，公司確定了一批與生產中心工作緊密結合的比武工種。當時氧化鋁挖潛增效技改工程是公司三大結構調整項目之一，氧化鋁原料工、分解工技術的比武為該工程順利投料試車和達產達標奠定了技術基礎。

突出廣泛性。公司的技術比武幾乎涵蓋了全部職工，形成了人人講學習、班班在培訓、處處有擂臺的大比武壯闊場面。2011年，公司各單位積極向公司申報承辦比武工種，近500名員工報名參加了14個公司級比武工種的競賽，讓比武活動更具廣泛性和影響力。

突出公平性。評委分散出題，現場觀摩巡視、監督指導，最大限度地減少人為因素對比武成績的影響。規范的考試機制，督導力度的增強，讓技術比武在廣大員工中贏得了良好的口碑，真正成為技能人才脫穎而出的平臺。

突出協作性。在技術比武活動中，各方的支持與協作在人才、信息、技術、資金等方面形成合力，為技術比武的有效開展提供了保障。

截至2011年底，中鋁廣西分公司共有6名員工榮獲“全國技術能手”稱號，先后選拔出公司級技術能手200余人、技術比武優勝者466名，涌現出了樊慧彪、譚冠輪、郭宏偉等一大批優秀技能人才，員工多次在省部級以上技能競賽中取得佳績。