華泰的“二次創業”

從傳統陶板到高科技TOB太陽能陶板，華泰集團在幾年間從傳統建筑陶瓷生產企業轉型為技術密集型、創新驅動型企業。這種轉型可視作對過往成功的一次大膽“背叛”

隨著我國加快轉變經濟發展方式的進程，節能減排政策力度的進一步強化，低碳經濟日益勃興。在此背景下，順應有關建筑節能、發展新型建材、循環經濟的要求，相關政策也對建材行業起到了積極的推動作用，帶動了新型建材的高速發展。

陶板就是其中重要的一種新型建材。陶板是以天然陶土為主要原料，添加少量石英、浮石、長石及色料等其它成分，經過高壓擠出成型、低溫干燥及1，200℃的高溫燒制而成，具有綠色環保、無輻射、色澤溫和、不會帶來光污染等特點。從1980年代誕生以來，迅速推廣到全球的建筑領域。而中國的陶板市場供應有很長一段時間完全依賴從海外進口，代價是運輸成本高，供貨周期長，且安裝技術服務難以及時到位，制約了陶板在中國的推廣使用。

從2006年開始，有一批中國企業開始自行研發、生產陶板，福建華泰集團有限公司（下稱“華泰集團”）正是先行者之一。從1980年代進入建材行業以來，公司不斷通過技術創新推動建筑陶瓷行業發展，并在這個過程中不斷壯大。近幾年來，華泰集團率先成立國家級干掛空心陶板技術研發中心，引進意大利濕式真空擠壓成型設備和世界領先的電子溫控寬體輥道窯，全球首創紅外線微波干燥和三層大循環隧道干燥，全球首創八色陶土配方，建成和投產使用世界最長、產能最大的干掛空心陶板生產線，規劃建成全球最大的陶土板生產基地。隨著這些努力，本土陶板企業逐漸占有了一定的市場地位。

從傳統陶板到新型高科技TOB太陽能陶板，華泰集團在幾年間從傳統的建筑陶瓷生產企業轉型成長為技術密集型、創新驅動型的高新技術企業。“我們成功背叛了自己的過去。”對于公司20多年的發展歷程，華泰集團董事長吳國良向《新商務周刊》記者如此總結，而公司“背叛過去”之舉也成為業內轉型升級的范本。

“二次創業”之轉身

在建材行業，曾經流行這么一句行話：“廣東人做磚，福建人賣磚。”之所以出現這種“你生產，我來賣”的狀況，是因為當時許多福建人覺得投資生產需要很大的資本，而賣磚就比較簡單。但是經過這幾年的發展，出現了一批既做磚，也賣磚的福建人。吳國良便是其中的代表。

上世紀80年代末、90年代初，建材市場屬于賣方市場，發展形勢良好。1987年，吳國良和幾個親戚、好友合股興辦了第一個建材廠，當時用六孔的多孔窯生產白瓷片。1989?1991年建成第二個廠，建立十五孔窯，業務不斷擴大。1994年，在政府的扶持下，公司實現集團化，就有了現在的華泰集團。

隨著國內外經濟形勢的變化，以傳統制造業為主的福建晉江經濟面臨著轉型升級的問題。自2011年以來，晉江上下響應省委、省政府號召，全面打響產業的“轉型之戰”，先后總計有數百個項目被列入“戰斗序列”。150個重點項目建設戰役項目開工89個，開工率59.3%，完成投資43.9億元，完成年度計劃57.4%。如今，在“二次創業”的激勵下，這些重大項目或開花結果，或正如火如荼快速推進，晉江眾多產業已在這股熱潮中，實現了華麗轉身。

所謂“二次創業”，談起來容易，真正實現起來并不容易。華泰集團的發展之路也并非一帆風順。

早在1997年，華泰集團曾采用來自中國臺灣的工藝生產一次燒內墻磚。雖然產品質量無可挑剔，但市場效果并不好：一方面產品優等品率低，工序損耗大；另一方面由于選用高品質釉料，成本高，產品利潤率低。這也從側面反映出了一個問題，并不是所有的高質量產品都具有市場競爭力，更需要真正能滿足市場與客戶的需求。此后，公司放棄了內墻磚的生產，轉而加大地板磚新產品的開發和市場拓展力度，公司的5條生產線也全部生產這類產品。正是這種果斷的決定使華泰集團形成了專業而又強大的產品核心優勢。

吳國良深切地感覺到陶瓷行業的生存壓力，產品趨于同質化導致其利潤空間越來越小。“這個行業存在著進入門檻低、競爭激烈的情況。就陶板行業來講，很多企業規模小、技術力量薄弱，部分企業主抱著跟風的僥幸心理，這是對我國陶土資源的嚴重浪費，所帶來的后果是產品質量差、供貨周期長，無形中阻礙了行業的良性發展。”

在2006年，他第一次接觸到了陶板，就發現這一新型綠色建材產品不僅裝飾效果好，還具有保溫隔熱功能，符合當今世界提出的綠色低碳要求。吳國良敏銳地意識到陶板的市場前景廣闊，判斷這種產品將成為幕墻建材領域的“新寵”，他由此決定：要“背叛”過去。

作為福建省建陶行業的龍頭企業，華泰集團一直生產各種款式的建陶產品來滿足市場及消費者日新月異的裝修需求。為配合綠色環保的行業大趨勢，公司近年來致力于產業轉型升級，將先進的觀念與國外先進的技術設備融合運用，自主創新推出符合世界各國需求的以低碳為主要理念的TOB陶板，被國內外多個大型標志性項目采用，這一舉措的成功更加堅定了他們尋找適合企業發展之道的信心與步伐。

雖然彼時陶板還只是一個無人問津的“新生兒”，吳國良仍堅持在這款新產品的研發上大下功夫。經過幾年的努力，2008年8月8日8時，華泰集團終于為自己的新產品—TOB陶板舉行了下線儀式。在此后短短幾個月內，TOB陶板迅速打入市場，華泰集團成功實現了從傳統陶瓷制造商向高科技建筑陶瓷企業的轉身。

技術升級造就差異化

對于陶板這種市場前景良好的產品，吳國良深知隨著市場對手的不斷進入，將不可避免地面臨激烈的市場競爭，單純依靠普通產品只能維持價格戰，然而這種簡單的競爭方式最終會讓企業陷入舉步維艱的境地。要走和別人不一樣的差異化路線，成為他心中一直思考的發展方向。

2009年初，中科院陶瓷太陽能技術研發獲得突破，并準備尋找合作企業進行市場化。華泰集團獲悉后，迅速組織人員與中科院接洽，并率先簽下合作協議，公司由此成為全國第一家成功實現陶瓷太陽能工業化生產的企業。

將普通建筑陶瓷用于太陽能制熱，中科院研發出的這項技術居于全球領先的地位。簽下合作協議后，華泰集團立即組織公司內部的科研團隊，進行雙方的技術對接。通過技術合作生產出來的新型太陽能陶瓷，比傳統多晶硅太陽能成本低60%以上，并且不會產生任何廢舊污染物，使用壽命長，而且利潤是傳統建筑陶瓷的好幾倍。“正是當初果斷進行技術創新、產品創新，介入TOB太陽能陶板，讓華泰安然度過了金融危機。更重要的是，讓我們尋找到了新的發展機會。”吳國良感慨地說。

TOB陶板在建筑幕墻領域的崛起，帶動了福建陶板產業板塊的形成。此時的華泰集團，將“創新”作為工作的重中之重，從方方面面提升企業的科研水平和創新能力，比如聘請著名陶藝大師吳金填為公司的產品研發顧問，完善陶板研究中心，引進了大量科技人才。

2012年，TOB創新研發出了用輥道窯燒制上釉的陶棍，并實現了連續性生產來最大程度地降低色差，而國外的陶板企業此前一直認為這是不可能實現的。這一技術上的改進也讓華泰集團競得了人民日報社辦公樓這一大標。

吳國良告訴《新商務周刊》記者，經過多年的努力，TOB聯合東鵬、蒙娜麗莎這兩家國內知名的陶瓷生產企業，一同制定了太陽能陶板的行業標準，這規范了行業的質量標準，也讓設計師有了設計的依據。

“我們始終堅持走產品差異化道路，斥巨資引進先進的生產設備，在TOB陶板原有生產技術的基礎上，研發出了當前建材行業最具競爭力的新產品，豐富了陶板的裝飾效果，也開拓了陶板的室內裝飾市場。”吳國良表示，雖然很多陶板生產企業也想走差異化之路，但是新進的陶板企業并不具有相應的技術和市場能力，這都非一日之功，需要多年的積淀。

面對陶板市場的激烈競爭，華泰集團也在相關人才眾多的上海相應設立了自己的幕墻公司。因為吳國良發現，在市場競爭中建筑材料始終是最后的訂單，而成立自己的幕墻公司就可以導入自己的產品，最大限度地提高利潤，提升企業的綜合競爭力。吳國良樂觀地表示，通過新產品的研發以及幕墻結合體的發揮，公司的市場占有率將會有一個顯著的提升。

品牌優勢應對無序競爭

在華泰集團的太陽能陶板生產車間，5條各200多米長的輥道窯整齊排列，頗有氣勢。公司董事長助理陳嵐波自豪地告訴記者，這個車間生產的建筑外墻采用TOB太陽能陶板，是國內同類產品中唯一的品牌產品。

2012年，澳門大學、人民日報社、大同大劇院等重大項目的中標，突顯了TOB多年以來堅持走品牌建設之路的競爭力。在這一年中，TOB陶板成為首家中國陶板名牌，由他們作為第一起草單位的國家陶板標準也正式公布實施。

此前國內的清華大學講壇、上海世博會服務中心和上海虹橋交通樞紐行政樓等工程建設以及斯里蘭卡國家大劇院、韓國首爾廣場大樓、俄羅斯遠東大學、巴基斯坦卡拉奇商業中心大樓等國外的重點工程都有TOB的參與。

“這些成績的取得都體現了我們的品牌效應，不論哪種產品都要競爭到一定程度才能體現出品牌的優勢，到最后二八效應（20%的項目掙80%的利潤，剩下80%的產品只能掙20%的利潤）也自然會顯現出來。”吳國良表示，當這種市場格局形成之時，品牌的重要性才能體現，才會形成品牌的梯隊。

而過去的2012年是中國陶板市場競爭最激烈的一年，由于市場增量與生產廠家的增量不成正比，市場呈現出無序化競爭的一面，一些新上線的企業大部分采取低價求生存搶市場的策略，將陶板市場從高端產品價位拉至低端，大部分企業只能采取直銷的做法，這無形中壓縮了陶板市場的利潤空間。但TOB陶板依然堅持走代理經銷模式，放棄了一些低價位的項目，保持了市場的利潤空間，吳國良表示這是為了維護TOB在市場上的美譽度。

吳國良認為閩商比較樸實、穩重，經濟危機時的承受力會比較強。“溫商這幾年炒作比較多，炒房、炒礦、炒資本，炒到經濟危機時，問題就出來了。在溫商出現問題時，閩商比較穩定地度過了。一降一升，差距很快就拉開了。這是很不容易的。”他分析道。

他正在用自身的行動踐行著閩商的價值觀，“堅持走品牌建設之路將是我們未來堅定不移的發展方向。”