“我不值10億，遺憾很大”

他自認(rèn)在新華都集團(tuán)沒有做好公司的總裁，只是做好了老板的財(cái)務(wù)助理，因此“連1億都不值”。他最大的遺憾是基本沒有碰新華都的支柱產(chǎn)業(yè)—零售。

唐駿剛從盛大網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)會(huì)到新華都集團(tuán)時(shí)，一位與之相熟10余載的媒體人曾大膽預(yù)測：不出5年，你一定會(huì)出來單干！聞聽此言，唐駿頗為不悅。未滿5年，預(yù)言應(yīng)驗(yàn)，唐駿離開了宣稱給他“10億元薪酬”的新華都集團(tuán)，“屈尊”于規(guī)模尚小的港澳資訊。

在經(jīng)過了學(xué)歷造假事件、云南白藥股權(quán)收購糾紛等種種風(fēng)波之后，曾經(jīng)圍繞著唐駿的“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”、“打工皇帝”的光環(huán)早已褪色，他面對外界也比之前“隨性”了許多。

面對《新商務(wù)周刊》記者，唐駿說：“今天我什么都敢說了。如果是一個(gè)月之前，出于各種顧慮，很多話還是不能這么直接地講出來。”他坦承自己面臨著職業(yè)經(jīng)理人“不上不下的尷尬”，直言自己并不值“10億的身價(jià)”，也開始反思在盛大網(wǎng)絡(luò)與新華都集團(tuán)的得失教訓(xùn)。

新華都經(jīng)歷：高高在上

港澳資訊之前是新華都集團(tuán)的控股子公司，如今被你們管理團(tuán)隊(duì)收購，這一交易是怎樣達(dá)成的？過程是否如外界所說的那么順利？

當(dāng)時(shí)我們覺得港澳資訊是個(gè)比較好的機(jī)會(huì)，所以在一起做的這件事。

陳發(fā)樹也很看好這一行業(yè)，就很支持我們，關(guān)于MBO的談判前后經(jīng)過了一年多，最終做成了。無論于公于私，我都很感激陳發(fā)樹。他不只是與我在人生軌跡上有過交集，還幫助過我、為我提供平臺(tái)。對于人生經(jīng)歷中的每個(gè)人、每件事情，我都覺得很有價(jià)值。

在新華都集團(tuán)任職近5年，你最大的遺憾是什么？如果能夠重新再來一次，你會(huì)怎么做？

最大的遺憾是，我基本沒有碰新華都的支柱產(chǎn)業(yè)——零售，新華都有將近80家超市，我只進(jìn)去過兩三個(gè)。成本管理是一門學(xué)問，也恰恰是我所欠缺的，新華都給了我這么好的機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)成本管理，我卻錯(cuò)過了。

我與超市的高管都沒法有效對話，更別說有針對性地提出管理意見了。作為集團(tuán)總裁，這樣肯定是錯(cuò)的。

我在新華都站得太高，把行政總部放在了上海，這是個(gè)錯(cuò)誤，遙控管理是做不好的。我只能做一些戰(zhàn)略性的事情，比如資本運(yùn)作，就是投資青島啤酒、云南白藥的股票等。下面的員工當(dāng)然看不到這些，因而我對于公司內(nèi)外的各種議論也不去否認(rèn)。如果還有一次機(jī)會(huì)的話，我應(yīng)該經(jīng)常去超市看看，了解供應(yīng)商和客戶的情況，多跟管理層溝通，討論如何進(jìn)行兼并，還有選址等問題。

談到你在新華都集團(tuán)的經(jīng)歷，外界最關(guān)注的就是10億元薪酬，你認(rèn)為自己值這個(gè)身價(jià)嗎？

我認(rèn)為不值，但陳發(fā)樹覺得是值得的。我在上海辦公，都是高高在上的，沒怎么去過超市，只是偶爾打一個(gè)電話問“你們那怎么樣”。這樣幫助陳發(fā)樹做集團(tuán)總裁的事務(wù)，別說10個(gè)億，連1億元都不值！

不過，陳發(fā)樹從財(cái)務(wù)的角度看問題，掙到了錢就是值得的。所以，我自認(rèn)沒有做好公司的總裁，只是做好了老板的財(cái)務(wù)助理。

《新商務(wù)周刊》：與陳發(fā)樹共事近5年，你認(rèn)為可以從他身上學(xué)到哪些東西？

陳發(fā)樹是一個(gè)善于抓住機(jī)會(huì)的人。他的最大優(yōu)勢是自己看不準(zhǔn)的事情不輕易出手，很多企業(yè)家每年都會(huì)做一件事情，而他是兩年、三年才做一件事情，是看準(zhǔn)一個(gè)做一個(gè)，第一需要眼光，第二需要買得準(zhǔn)。

當(dāng)時(shí)陳發(fā)樹跟我說，唐駿，不急，我們慢慢在一起（做事情），三年、五年做一件事就可以了。過去5年里他做了三件大事：投資青島啤酒、紫金礦業(yè)、云南白藥，而引進(jìn)我唐駿算是第四件事，他從中總共掙了將近100億元。

你現(xiàn)在跟陳發(fā)樹之間還保持聯(lián)系？

我現(xiàn)在和陳發(fā)樹的聯(lián)系很多，雖然分開了，但是核心利益還是在一起。我們畢竟有過5年的交情，朋友的情誼還在。實(shí)際上，離開了新華都之后，我們之間私人上的聯(lián)系反而多了。過去他把我當(dāng)朋友，但是我沒有把他當(dāng)朋友。這也是職業(yè)經(jīng)理人的誤區(qū)：老板把你當(dāng)朋友，但你一定還是要把老板當(dāng)老板。

盛大經(jīng)歷：未發(fā)揮內(nèi)部管理作用

對于上一任老板陳天橋，你如何評價(jià)？

陳天橋最大的優(yōu)勢是時(shí)刻充滿危機(jī)感。當(dāng)年我在盛大時(shí)，他每天早上三點(diǎn)鐘就醒來，會(huì)爬起來查看昨天晚上的在線人數(shù)，有沒有哪臺(tái)服務(wù)器斷了。因?yàn)樗嫌X得會(huì)出問題，不允許任何一臺(tái)服務(wù)器宕機(jī)，總是繃著神經(jīng)做事情。

來自外企的職業(yè)經(jīng)理人加入民營企業(yè)后往往會(huì)因?yàn)殡y以融入而迅速離開。你當(dāng)時(shí)加入盛大網(wǎng)絡(luò)之初的三把火，更多是為了適應(yīng)環(huán)境吧？

我剛進(jìn)入盛大的三把火是——學(xué)習(xí)盛大、了解盛大、融入盛大。這就是妥協(xié)。如果我一進(jìn)入盛大就表示要把它打造成一個(gè)國際化的管理體系，陳天橋和盛大的管理團(tuán)隊(duì)肯定不能接受，這就需要調(diào)整。

那4年后離開盛大時(shí)，你對自己的表現(xiàn)又作何評價(jià)？

2004年全球股市的大環(huán)境十分糟糕，納斯達(dá)克的幾家中國網(wǎng)絡(luò)概念股普遍低迷，拉低了投資者信心。但是盛大仍然要頂風(fēng)上市，這在當(dāng)時(shí)引起了很大的爭議，那個(gè)時(shí)候上市非常艱難。當(dāng)然如果是現(xiàn)在這樣的環(huán)境，沒有唐駿盛大依舊可以上市。

當(dāng)時(shí)起到關(guān)鍵作用的是我在微軟的經(jīng)歷以及榮譽(yù)。我對投資人們說，你們相信蓋茨就等于相信我，因?yàn)槲沂俏④洑v史上唯一拿到“終身榮譽(yù)總裁”稱號(hào)的人。最終盛大是第二批上市的中國概念股的第一家，也是中國第一家上市的網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)。

2004年2月我剛?cè)r(shí)，盛大只是個(gè)300人的小公司，2008年我離開時(shí)市值將近200億元。兩次去華爾街的路演，在我的全力操作下，每次都會(huì)為盛大帶來50多億（市值增加）。我通過微軟的關(guān)系幫盛大引進(jìn)了一些游戲，通過私人交情解決了盛大與開發(fā)《傳奇》的韓國游戲公司的官司，這等于拔掉了懸在盛大背后生死攸關(guān)的毒箭。

在盛大的4年我覺得很值，我相信陳天橋也覺得很值。在我準(zhǔn)備離開時(shí)，陳天橋邀請我再和他簽約四年，甚至主動(dòng)提出退后一步，讓我真正進(jìn)入盛大內(nèi)部進(jìn)行管理。不過當(dāng)時(shí)我已經(jīng)和新華都談好了。

雙方都覺得很值，為什么沒能繼續(xù)走下去呢？

當(dāng)年作為外企職業(yè)經(jīng)理人加入盛大時(shí)，我非常清楚自己的定位，從開始就沒有把自己“太當(dāng)回事”——當(dāng)大家問及我在盛大主管什么業(yè)務(wù)時(shí)，我的回答是“陳總（陳天橋）不管的都是我負(fù)責(zé)”，既巧妙地回答了問題，又現(xiàn)實(shí)地反映了當(dāng)時(shí)我的職責(zé)，這句話后面還有一個(gè)潛臺(tái)詞，其實(shí)就是“陳總管的我都不管”。

基于這樣的定位和心態(tài)，我在盛大的4年與陳天橋和睦相處，盡了一個(gè)民企職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)，也在很大程度上發(fā)揮了我的優(yōu)勢和作用，同時(shí)也幫助了盛大。直到現(xiàn)在，我和陳天橋還保持著友誼，我還很懷念在盛大的4年經(jīng)歷。

如果回顧在盛大的職業(yè)經(jīng)歷，對自己會(huì)有哪些反思？

我認(rèn)為自己過于妥協(xié)了一點(diǎn)。剛開始時(shí)需要低姿態(tài)去融入，但融入之后還可以發(fā)揮更大的作用——實(shí)現(xiàn)真正意義上對于公司內(nèi)部的管理。這方面我做得不夠。

我更多的是進(jìn)行外圍的操作，比如盛大的上市、路演，解決與《傳奇》的糾紛，試圖收購新浪等。這些我會(huì)很主動(dòng)地去做，也會(huì)給自己打高分。但是我不去碰老板的地盤，我過去的做法是他們管的我就不管，其實(shí)在我看來他管的地方有很多也是管得不夠的。公司內(nèi)部管理很重要，我在這方面妥協(xié)太多了。后來我才發(fā)現(xiàn)，陳天橋也希望我來管，而且也是我應(yīng)該去管的。

如果可以重來，我會(huì)把公司內(nèi)部管理更加制度化。相對來說，中國的民營企業(yè)是更加個(gè)人化的管理模式，都是老板想起來說什么就說什么。我會(huì)讓他們內(nèi)部更加趨向于微軟式的管理方式——架構(gòu)化、階梯化的管理，采取指標(biāo)化的考核管理。這才是正規(guī)軍的打法，但我沒有在盛大運(yùn)用自己這方面的長項(xiàng)。

民企職業(yè)經(jīng)理人全軍覆沒

如今，你以MBO的方式結(jié)束了“打工”生涯，是不是因?yàn)榭赐噶酥袊殬I(yè)經(jīng)理人的宿命？

對于國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人來說，我看到的失敗要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功。

中國的職業(yè)經(jīng)理人在公司里其實(shí)相當(dāng)于助理。比如我雖然是新華都總裁，但實(shí)則是新華都董事長助理。我可以說在我分管的部分享有充分的話語權(quán)，但是實(shí)際上分管的部分幾乎沒有。

當(dāng)然我不管并不代表不做事——我可以支持他們把這些事情做得更完美。這可以說是中國職業(yè)經(jīng)理人的悲哀。所以，我打算換一種方式做職業(yè)經(jīng)理人——為自己打工，可以享有充分的決策權(quán)。

你覺得現(xiàn)在中國的市場環(huán)境還不適合職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮更大的作用？

按《公司法》規(guī)定，中國公司是法人代表制，就是董事長制，中國公司的決策人是董事長，即使中國的民營企業(yè)招聘了職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總裁和CEO，這些總裁和CEO的職權(quán)和職能也更像是董事長助理或副手，和國外職業(yè)經(jīng)理人CEO的角色相差甚遠(yuǎn)。

這其中有制度原因，更源于中國民營企業(yè)的創(chuàng)始人根深蒂固的老板心態(tài)。中國的職業(yè)經(jīng)理人要在短期內(nèi)改變現(xiàn)狀是不可行的，這也解釋了外企的職業(yè)經(jīng)理人到民企后明顯水土不服的現(xiàn)象：外企的職業(yè)經(jīng)理人將國外CEO的模式套用到中國民企中，以為自己可以在權(quán)限內(nèi)決策一切，有點(diǎn)“自我膨脹”。后來發(fā)現(xiàn)，幾乎重大事情自己都不能決策，導(dǎo)致他們紛紛從民企中途離場，中國“職業(yè)經(jīng)理人”在民企幾乎“全軍覆沒”。

中國民企的老板們還沒想過要真正把決策權(quán)和管理權(quán)交給一個(gè)外來的職業(yè)經(jīng)理人。不是他們不相信外人，是中國的“老板歷史”只有30年，而國外已有百年歷史，中國的“老板文化”和心態(tài)還沒有形成，需要一個(gè)過程，可能要等到第二代、第三代時(shí)。

與陳天橋、陳發(fā)樹等成功的企業(yè)家相比，你認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)經(jīng)營上是否有所欠缺？

年輕的職業(yè)經(jīng)理人比較浮躁，總想著賺大錢。其實(shí)哪有那么容易，而且他們總覺得現(xiàn)在的老板沒什么了不起。很多職業(yè)經(jīng)理人路徑是：到某家公司做了不久很快自己就出來開一家公司，和原來的公司做一樣的業(yè)務(wù)。但基本上都是失敗的。道理很簡單：看上去簡單的事情實(shí)際上做起來沒有那么容易，失敗是必然的。

中國的民營企業(yè)家取得成功有很多因素都是充滿偶然性的，就是經(jīng)過了各種各樣的嘗試之后才碰到了一個(gè)。