“快公司”變“困獸”

這是一個典型的快速成敗轉換的案例：華視傳媒快速成長、快速上市，而后又因一次快速并購陷入危機。一系列調整后，華視傳媒是否能迎來根本性轉機？

去年年末，北京地鐵又新開通了幾條線路。在新地鐵與乘客交織的嘈雜聲中，北京地鐵移動電視及廣告網絡獨家運營商—華視傳媒（NASDAQ：VISN）也亮相于嶄新的地鐵車廂。至此，華視傳媒在全國已擁有7萬個地鐵電視終端，占據市場總量的93.1%，遙遙領先，“行業老大”地位穩固。

然而，幾乎同時，在千里之外的美國資本市場上，這家被稱為“中國文化概念一面旗幟”的公司卻正經歷著一場生死大逃亡：從上市之初備受追捧，到眼下連續季度虧損，總市值更是跌到了2，000萬美元左右，一度徘徊在退市邊緣。曾被視為快速成長公司樣板的華視傳媒究竟遭遇到了何種危機？

退市驚魂時刻

受累于資本市場的不良表現，去年7月18日，華視傳媒收到了納斯達克的退市通知。通知稱，華視傳媒美國存托股份價格在連續30個交易日中收盤買入價低于1美元。根據規定，華視傳媒有180天寬限期，如果股價收盤買入價能夠連續10個交易日達到或高于1美元，則視為已重新符合納斯達克上市規則要求。否則，將會進入粉單市場，步入退市通道。

2013年1月9日是最后期限。成立兩年半即成功登陸納斯達克、深圳首家在納斯達克上市的文化企業、中國唯一一家在納斯達克上市的戶外數字電視傳媒企業……在一紙退市警告前，華視傳媒往日的輝煌變作浮云，當務之急是想辦法解決危機。

對于華視傳媒創始人、現任董事局主席兼CEO李利民來說，“最為黑暗的180天”開始了。他在接受采訪時曾不止一次地表示：“華視傳媒目前最大的困難就是居高不下的媒體平臺成本，該成本占華視傳媒運營成本的70%以上。”李利民首當其沖要重組旗下資源，縮減媒體平臺成本。

經過幾番磋商后，華視傳媒旗下的東方英龍與上海地鐵電視有限公司簽訂了新的經營合作協議，以固定分鐘結算價格的方式繼續經營上海地鐵移動電視廣告業務，終止了先前簽訂的有效期自2009年1月1日始至2013年12月31日止的為期5年的上海地鐵移動電視獨家廣告經營權合作協議。這確實是一筆不小的支出，根據原有協議，5年合同期內，華視傳媒要向上海地鐵電視有限公司繳納8.3億元，相當于每年1.66億元的使用費。李利民感嘆：“終于甩掉了固定成本的包袱，大大降低了成本”。

為了更好地輕裝上陣，除上海地鐵外，華視傳媒還先后終止了香港機場快線、廣九直通線、上海智能公交信息屏和深圳地鐵一號線列車車內媒體等持續嚴重虧損的獨家廣告經營權協議。

李利民很清楚，上述業務重組只是給華視傳媒經營帶來了成本優勢，卻不足以解決華視傳媒的退市危機。“于是，我們通過技術手段——并股來防止摘牌。”李利明說。2012年11月29日，華視傳媒公告了20股并1股的并股計劃：此前，每股ADS（美國存托股份）代表1股普通股，調整后每股ADS則將代表20股普通股。

經過一系列的調整后，2012年12月28日，李利民如愿收到了納斯達克上市資格小組的通知函，公司重新達到了納斯達克股票上市規則所規定的1美元股價最低標準，華視傳媒宣布危機解除。

快速并購的風險

總結這場“大逃亡”，在商場摸爬滾打了20年的李利民感慨良多：“這是我的人生低谷，從去年9月份到12月份，簡直是暗無天日，收到的都是負面信息。”風雨過后，總結得失，李利民坦承：“并購DMG（數碼媒體集團）是一個失敗的商業行為。”中投顧問文化行業研究院沈哲彥也指出：“此次華視傳媒之所以出現退市危機，直接導火索就是并購DMG之案的節外生枝”。

時間回到2009年10月，華視傳媒和DMG聯合宣布，華視傳媒以1.6億美元收購DMG，并獲得該公司所屬7個主要城市共計26條線路的地鐵移動電視廣告代理權。這次國內最大的地鐵移動電視廣告代理權收購案，轟動一時，并被各界人士普遍看好，并購完成時華視傳媒的股價一路上漲到接近12美元。

李利民回憶，當時華視傳媒在全國僅擁有不到53%的地鐵媒體資源，剩下47%?48%都掌握在DMG手中。眼看著上海世博會就要開幕，而華視傳媒在上海卻一塊屏幕都沒有，風頭正勁的華視傳媒絕不能錯失這樣的良機。因為，對于那時的華視傳媒來說，“野蠻生長”、“跑馬圈地”、擴大規模和提升媒體影響力是最重要的目標。于是，在經過三四個月的磋商后，雙方達成協議，買賣成交。

清科集團負責并購的合伙人賈向飛喜歡用“戀愛、結婚”來形容并購行為，在他看來，華視傳媒和DMG的這次結合堪稱“閃婚”，也隨之帶來了一系列的矛盾和糾纏。2010年12月28日，華視傳媒一紙訴訟將DMG以及包括戈壁投資、橡樹資本在內的多家前股東告上了紐約高等法院。其理由是：DMG前股東提供虛假財務信息誘使華視傳媒以1.6億美元的高價收購了DMG，“安永審計報告披露的DMG在2009年前8個月的收入，與DMG管理層所作陳述不符，DMG管理層對其財務進行了虛假陳述”。由此華視傳媒拒絕支付1.6億美元中的6，000萬美元余款。前股東們也不甘示弱，于2011年2月25日同樣提起訴訟，要求法院判決華視傳媒履行之前簽署的相關協議，并給予相應補償。

雙方反目成仇，對簿公堂，其結果是：去年6月30日，美國紐約州最高法院要求華視傳媒將6，000萬美元資產轉到紐約州，這筆資產將由紐約州司法長官暫時扣留，或者在經過橡樹資本和戈壁投資的同意后轉到由紐約州司法長官控制的一個托管賬戶中。18天后，華視傳媒因股價持續走低，被警告退市。

事實上，在并購之前，華視傳媒賬上的現金超過1億美元，其中很大一部分是在美國IPO募得的資金，而在并購DMG之后，華視傳媒大量的現金用于支付并購款項，賬上現金所剩無幾。雪上加霜的是，那些花重金買來的資源并沒能為華視傳媒解決燃眉之急。李利民說：“上海地鐵方面的業務我們增長在2.5倍?3.3倍之間，但仍抵消不了成本。”上文中提到的那些去年賣掉的資源，其實都是DMG留下的“雞肋”。

李利民總結：“當年華視處于快速成長期，收購的時候會看重戰略和協同效應，可能在評估時過高過快，在具體的財務方面有忽視。這都是我們過去的教訓，今后應該不會出現這種問題。”

美國威凱平和而德律師事務所（Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP）合伙人周汀說：“要在并購前規避這樣的風險，難度很大，即使真的有欺詐，絕大多數并購案都是在交割完成、買方的管理層入駐之后，問題才會慢慢浮現出來。”因此，在并購之前，延長并購雙方的“戀愛期”，做好細致的盡職調查，在財務、法律以及稅收之外，甚至還要對商譽等進行調查，掌握盡可能多的細節，這些至關重要。

艱巨的新挑戰

在經歷了這一番風波后，李利民痛定思痛，重新亮劍。新年伊始，他為熬過“七年之癢”的華視傳媒量身定制了新的“七年計劃”，即制定以銷售毛利為導向的戰略規劃和服務體系，除了已見成效的媒體成本優化組合，引進市場化、專業化人才外，還將積極探索并實現增值、增量業務。如何才能將這些書面上的戰略轉換為財務報表上可觀的數字呢？易觀國際分析師龐億明認為，對于目前的華視傳媒來說，這并非易事。

根據易觀智庫產業數據庫《2012年第三季度中國戶外電子屏廣告市場監測報告》顯示，去年第三季度，中國戶外電子屏廣告市場規模達到24.55億元，環比增長16.8%，同比增長5.4%，增長速度進一步放緩。其中，公交地鐵移動電視廣告的市場份額占到20.2%，占比同比減少了7.2個百分點。分析師認為，其原因是因為公交地鐵移動電視受便攜式終端的影響，商業價值受到部分廣告主的質疑。在廣告主越來越追求投放效果的趨勢下，短時間內，公交地鐵移動電視還將受到較大的市場沖擊。

作為國內地鐵電視終端占比最大的企業，華視傳媒受到的沖擊顯而易見。同樣是第三季度，華視傳媒的廣告收入為3，300萬美元，占總收入的99.3%，同比下降34.4%，而在第二季度，廣告收入更只有2，810萬美元。當越來越多的乘客流連于手機、電腦屏幕之時，只要能讓他們“抬起頭來”就能改變現狀，而最需要精耕細作的首先是內容。

曾經表示不碰內容的李利民如今也認識到了這一點，他在接受媒體采訪時說：“過去我們是傳統衛視的補充和延續，現在我們要和傳統衛視形成聯動和互動，只有互動的內容在我們這里增加了更多的收視率和收視點，這個衛視的節目才能進行廣告招商和進一步的運營”。他認為，通過參與到節目的策劃中，打造適合移動人群的節目，并針對節目內容進行廣告招商，才能獲得更多傳統電視廣告主的分羹。為此，華視傳媒將與各地衛視頻道開展“內容+活動”的全面聯動。另外，李利民于年初邀請原湖南人民廣播電臺副臺長劉薇出任公司首席運營官，公司希望她能與去年加盟的CMO張慧民、總編輯謝鎮鴻等專業電視媒體人通力合作，將華視傳媒從純粹的戶外廣告發布媒體打造成為擁有自我品牌內容的移動電視媒體。

不過，在中國廣告市場增速放緩、宏觀經濟環境不確定等挑戰下，這些謀慮和改變還遠遠不夠。李利民設想能夠與移動終端也產生互動，為企業尋找新的利潤增長點。“華視傳媒4億用戶中，70%的人都拿著只能手機，一旦這些人與屏幕發生關系，就一定會產生消費行為和支付手段。”這一次，李利民想要的并不是廣告收入，而是能與互聯網企業一起分享流量分成：“假如在每個華視傳媒的屏幕上貼上一個二維碼，乘客用手機掃完二維碼再進行支付，在后臺就有記錄了。”

想法固然美好，卻不知前景如何。畢竟，在華視傳媒之前，分眾傳媒在2011年推出的可與手機終端互動的Q卡業務，因其繁瑣、缺乏創新、實際操作頻遭障礙而面臨淘汰。易觀國際分析師龐億明認為，在擁擠的地鐵里，讓幾百位乘客與僅有的幾塊電視屏幕產生互動是一件高難度的事情，因此華視傳媒要想逃離困局，做好內容的創新以及廣告渠道的多元化才更加實際。