電商與互聯網生態

2012年11月11日“光棍節”電商百億銷量氣勢如虹，一掃線下一年來零售萎縮的陰霾，電商居然可以造節，讓線下苦盼“五一”、“十一”的商家羨慕嫉妒恨！很多企業包括格蘭仕在內不約而同地調高了2013年電商年度預算目標，將電商的業務增量看作是2013年不確定的市場前景中唯一一道亮麗的風景線。但是，我想在這個時候，提出一個問題：是電商還是互聯網？

邏輯上說，這是一個有問題的命題。我們可以搜索到一大堆關于電子商務的名詞解釋，不管怎么表述，概括起來就是“通過使用互聯網等電子工具”、“采用電子形式進行商務活動”，也就是說人們認為互聯網是電商的工具。但在這里，我要提出的一個戰略警告是：電商領域蜂擁而入的各路企業目前出現了一個危險的趨勢：只關注電商帶來的業務增量，卻不關注互聯網生態和意識，完全將互聯網工具化。

互聯網不只是電商的交易工具，更重要的是電商生存與發展的生態環境。要想獲得電商業務真正意義上的增量，就必須建設互聯網生態，否則所謂增量只是一種自然增量，不具有模式的持續性。

互聯網生態不是一種技術生態，而是文化生態。一位電商界資深人士曾對我說，60后、70后只是互聯網移民，80后、90后是互聯網原住民，一個互聯網原住民時代的到來將徹底改變互聯網生態。但是，不管是移民也好、原住民也好、旅行簽證者也好，互聯網生態絕對不只是改變了一種交易方式，改變了一種渠道方式，而是改變了一種生活方式。

光棍節那天的購物狂歡讓很多人著實享受了一把網上購物的樂趣，一種快樂而瘋狂的情緒在虛擬的空間傳染開來，幾乎感染了所有的人，我們看到的不僅僅是商業這么簡單，而是一種新商業文化的誕生。

2012年11月底，擁有100多萬粉絲的李開復在一條微博中提及一款制水果冰激凌的小家電產品，24小時內被轉載7萬多條，大家狂搜淘寶、天貓沒有發現這款產品，最后在亞馬遜美國網站發現了這款產品，馬上有粉絲搜出圖片貼到網上，價格、功能應有盡有。接下來的故事就是中國某電商運營商找到為美國生產這款產品的中國制造商，將全權代理其在天貓的線上銷售。

2012年1月韓寒在博客中的一句“方舟子先生，昨天晚上的巴薩對皇馬的比賽你是對著你家的微波爐看的嗎”，一下子將格蘭仕一款可以看電視的微波爐聚焦到公眾的視野里。接下來的故事是淘寶一下子涌現出數十個賣家標明出售“方舟子用來看電視球賽的微波爐”，這款格蘭仕微波爐的售價3000元左右。

自媒體、網上社區的只言片語就成就了一個事件營銷。做銷售的在美國時報廣場做一年廣告，做品牌的在央視用錢砸出一個標王，恐怕都沒有這樣的效果。我想把這樣的互聯網效應稱為“漣漪圈效應”，一塊石子投下去，能量圈迅速進行邊際擴大，震動波及很遠的距離。這意味著互聯網作為一個生態文化圈，并不是一個機械的工具，而是一個流動鮮活的環境，是一種生活形態。如果我們只是改變了線下業務的交易方式，簡單地將其搬到線上，而沒有真正從互聯網的生活時代，以及數字化生存的角度去設計我們的企業戰略，我們企業持續的業務增量從何而來？

全網營銷時代商業模式之根本不在于價格、產品定位、促銷活動本身，也不在于是垂直化還是平臺化趨勢，也不在于B2B、B2C、B2B2C、C2C還是O2O，而是在于與網民的溝通方式、品牌人際關系、信息的有效性與口碑、信息呈現方式等等，這是一個特有的互聯網生態文化中的溝通方式，是全景式生活方式的展現。

我們可以關注寶潔的模式，為應對全球互聯網營銷趨勢，寶潔針對互聯網營銷對自己的全球組織架構進行調整，設立數字營銷部，其職能包括新渠道（電商）、自媒體（社群）、CRM，圍繞互聯網形成線上品牌推廣、線上渠道管理、數據系統平臺等一體化的職能架構。寶潔利用貝葉斯原理（人們根據不確定性信息做出推理和決策要對各種結論的概率做出估計，這類推理即為概率推理。概率推理既是概率學和邏輯學的研究對象，也是心理學的研究對象，但是研究的角度不同。貝葉斯推理是一種條件概率推理方法，如今應用廣泛，從Google搜索篩選詞條到無人駕駛汽車綜合判斷自己的行駛位置），對海量的客戶反饋數據進行分析，通過“消費者脈搏”系統感知消費者對寶潔產品的反饋，以更有效的方式進行市場推廣，設計人員則可以準確地根據消費者特點和需求設計產品，并通過這些數據直接定義消費人群，找到有代表性的消費人群。

需要指出的是組織架構通常是企業戰略的直接反映，寶潔一個包括了“自媒體”、CRM的“數字營銷部”，顯然比簡單的“電子商務部”更能準確定義互聯網消費時代的商業特征，而電商只是其中的一項業務。

全網營銷要比電商更具有互聯網思維特點。馬云曾經說過：傳統行業是老人做老事，新人做老事；顛覆性行業是新人做新事。從另一個角度說，互聯網營銷需要互聯網思維方式，簡單地將線下業務搬上互聯網平臺是不行的。

即使是電商很多也不一定具有真正的互聯網思維。很多企業是因為線下商務成本壓迫而希望在線上找到一線生機，但實際上線上交易從商業模式而言解決的根本問題是交易速度的問題，而另一個要素即交易成本卻不比線下低，特別是物流、CRM管理成本遠遠高于線下。在推廣方面，根據2011年年底互聯網廣告成本測算，單個UV達到70元，也就是一個購買用戶一次性購買的平均推廣成本高達70元。吸引龐大的流量需要成本，將流量轉化為交易還需要成本，轉化率因行業不同，包括家電等行業的轉化率只是個位數。

互聯網不是一個當下幫企業省錢的銷售平臺，而是企業需要為未來建設一個平臺，是一個投入產出的平臺，是一個廣種薄收的平臺。用什么黏住網民？用什么打動網民？就不只是價格和促銷這么簡單。

格蘭仕曾經對家電市場的幾個品類做過數據分析，發現線上銷售TOP5的產品沒有一款進入中怡康數據TOP10排行榜。是我們經常說的線上線下產品分流了嗎？不是。其實很多線下銷售TOP10的產品在網上也有銷售。那為什么會出現這種情況？

如果我們按照互聯網思維對產品進行分類的話，會有什么發現？以白色家電為例，我們可以它分為五種基本類別：第一類是長尾產品（longtail product），極為豐富的個性化選擇，總能找到不同的族群；第二類是定制化產品，制造商給出選擇方案，定制化生產；第三類是差異化產品，新、奇、特產品；第四類是標準化產品，基礎功能簡單實用、性價比高的規模化產品。我們會發現這樣的分類完全不同于線下產品分類，不是按功能進行分類，而是按消費者需求進行分類。所以互聯網營銷的主角不是產品，不是價格，而是消費者和為消費者提供體驗、滿足需求的各種服務。

作為品牌商，我們要敏銳地感覺到電商正處在一個重要的歷史轉折期。沃爾瑪收購1號店進入電商領域，騰訊將易訊作為獨立的電商平臺，易購、京東等垂直網站通過收購和業務拓展向綜合性商城轉型，亞馬遜全球電商平臺的商業機遇，網絡運營商沉浮興衰，韓系全球品牌商對官網的戰略定位等等，一切風起云涌之后，是未來發展模式的再確定，是互聯網商業的重新定義。是做渠道搬家的簡單化電商還是培養互聯網思維，營造且適應互聯網生態，你必須給出清晰的戰略定義。

問題是，你準備好了嗎？