基于團隊發展階段的項目團隊開發的風險應對

摘 要：近年來，組建項目團隊逐漸成為企業推崇的有效工作形式，然而項目團隊開發過程中的風險以及對此類風險如何應對，項目經理并未引起足夠重視。文章基于團隊發展階段，在團隊開發過程中各種風險在有效識別的基礎上，著重提出針對每個階段的風險應對措施，從而為項目經理在團隊開發中的實際運行提供借鑒，打造高績效團隊，推動項目的順利實施。

關鍵詞：項目團隊開發；團隊發展階段；風險應對

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）11-0046-02

近年來，項目團隊日益成為企業推崇的一種有效的工作形態[1]。很多企業的內部建立起跨部門的項目團隊來完成需要多個不同職能部門共同協作才能完成的工作項目。然而，項目的一次性決定了項目團隊通常是一個臨時組建的團隊。項目經理在團隊成員的開發過程中，由于團隊成員各類因素產生沖突摩擦，進而影響項目的開展而產生了風險。本文以團隊發展階段為視角，分析了項目團隊的開發面臨的主要風險，進而提出應對每個階段風險的措施，從而為項目經理在團隊的實際運行中提供借鑒，降低風險，為項目的順利開展提供人員保證。

1 相關理論研究

《現代項目管理》把項目團隊界定為項目團隊是指為實現項目的目標由若干成員組成的正式組織。項目團隊的開發作為項目人力資源管理的內容，主要包括團隊成員個體的開發和項目團隊的建設兩方面，如圖1所示[2]。對團隊成員個體開發上，侯景亮在期望效應和動態規劃基礎上建模，分析了團隊成員激勵機制的有效性[3]。項目團隊組建則偏重對組建方法的研究，廖媛紅提出用模糊聚類和灰色決策的方法來組建項目團隊。在項目團隊開發過程中[4]，白楊等認為應用最優知識合作效應的方法對團隊成員個體和項目團隊的建設分別展開研究[5]。本文從團隊成員開發和項目團隊建設兩個方面來提出解決各階段的應對風險的措施。

項目團隊發展階段是借鑒整合團隊發展階段而來。Bales和Strodtbeck是最早對團隊發展階段做界定的學者，他們認為團隊有階段發展的現象，后來陸續有很多學者提出團隊不同的發展理論。其中，Tuckman和Jensen的五階段理論被學術界最為接受[6]。依據團隊的行為態度和心理特征，他們把團隊發展階段分為形成階段、動蕩階段、規范階段、執行階段以及中止階段。項目團隊發展階段在此基礎上分為組建階段、磨合階段、正規階段、成效階段及解散階段，本文也是從這五個階段開展論述。

2 項目團隊發展階段的風險識別

風險識別是項目人團隊開發中風險研究的第一步。結合戚安邦的項目團隊的開發過程中主要面臨四種風險，對項目團隊每個階段中，團隊成員開發面臨的主要風險進行總結（如表1所示）。組建階段面臨著溝通協調不暢引起的風險，表現在組建團隊過程中，人員能力不匹配、團隊規模、準確的闡述項目目標，分配團隊成員的責任等。磨合階段是沖突處理不當、溝通協調不暢、團隊成員的士氣低落效率低的風險會并發。在團隊成員步入正階段和成效階段后，項目經理為保持團隊成員的積極性而展開一系列的激勵措施，例如授權不當、物質激勵與精神激勵的協調、激勵的持久性等都會產生團隊成員開發中面臨的風險。在解散階段，由于對項目結束后自身的位置的關注度大于項目工作的關注度，而導致項目團隊成員的效率低。

3 項目團隊發展階段的風險應對

針對項目團隊開發過程中面臨的不同風險，需要在不同階段采取相應的應對措施。

3.1 組建階段

對于人員能力的匹配度問題，項目經理可從外部招收成為項目團隊的成員，有兼職、借調、咨詢、承包等多種方式，降低項目成本的同時增強團隊的有效性。或通過項目經理的親自指導或進行額外的培訓來增強人員的技能，此情形通常對成本的敏感度低的項目可行。對有些龐大的項目，團隊中的人員過百，項目經理可以把過百的人分成多個由七八個人構成的眾多小團隊[7]，其中每個團隊中有人充當團隊間聯系人的角色，使團隊之間的溝通順暢。此外，項目經理應在團隊成員都到位時，明確每個成員的責任和其應該扮演好的角色，明確項目目標和其應達成的目標。

3.2 磨合階段

磨合階段的主要問題是如何做好沖突管理。這要求在組建階段項目經理應協調好團隊成員們的關系和分配好團隊成員們的工作，從而避免產生沖突。當沖突發生時，項目經理應該及時、正面、積極的解決好項目團隊成員之間、團隊成員與自己之間、團隊成員與周圍環境之間的沖突。通過積極有效的溝通，了解成員們的真實想法，需要項目經理擁有解決沖突的技巧和豐富的經驗來應對。正確識別建設性沖突和破壞性沖突。避免項目團隊的崩潰瓦解，影響項目的實現。

3.3 正規階段

此階段項目團隊的工作開始步入正軌，項目經理引導團隊成員的落實行為規范和項目章程，同時借規章制度鼓勵團隊建立一種創造性、自覺性的工作模式并減少指導工作。團隊精神在開始工作時需要項目經理激勵來增強動力，建立項目獎勵系統必不可少。首先，項目團隊獎勵和個人獎勵相結合。通過發揮優勝基準的作用，激勵團隊中的人員共同進步。在個人獎勵的過程中，實施績效度量的同時尤其注重公平性，避免破壞團隊的團結。其次，物質獎勵與精神獎勵相結合，在物質獎勵的同時，結合非正式的獎勵方式如表揚信、公開承認突出的工作、安排靈活的工作方式等。在承認個人貢獻的同時，能充分調動團隊成員工作積極性。

3.4 成效階段

成效階段團隊成員以很大的熱情和積極性投入工作，此階段如何保持項目團隊精神與士氣是項目經理需要面臨問題。項目經理通過授權來發揮團隊成員們的積極性。作為員工的激勵措施，項目經理必須能舍得放權，并且有勇氣承擔放權后的風險。項目經理在做到充分授權后，應該積極科學的開展項目團隊的溝通，鼓勵團隊成員，提高他們的積極性和自信心，對團隊成員減少干預[8]。此外，有效授權后，通過對他們的觀察和分析工作效率等對團隊成員實施公平的考評獎懲措施。總之，成效階段要提高項目團隊積極性，保證項目的完成。

3.5 解散階段

該階段項目團隊成員易出現效率較低的情況。針對項目成員專注力不在項目上，項目經理應把成效階段時期的權力回收，增加指導性工作，保證項目交付物的質量，與成員們的溝通來緩解他們的不穩定情緒，采取措施如確保成員項目結束后能有效安置，項目經理此階段要穩定隊伍，維持團隊的效率，做好項目結束工作。

4 結 語

本文主要分析了針對五個階段主要的風險，項目經理應采取的應對措施，但由于風險的不確定性，每個階段必然會面臨其他方面的風險。項目經理還應該結合具體工作實際，識別項目團隊開發過程中存在的各種可能性的風險，采取相應的應對措施，使得高效率的項目團隊為項目的順利開展提供支持。

參考文獻：

[1] 常運瓊，張煒，曹永峰.基于生命周期理論的地方高校科研團隊管理研究[J].科學管理研究，2010，（7）.

[2] 戚安邦.項目管理十大風險[M].北京：中國經濟出版社，2004.

[3] 侯景亮，遲紅娟，李遠富.基于動態心理契約的建設項目團隊成員激勵機制[J].中國管理科學，2008，（3）.

[4] 廖媛紅.基于模糊聚類和灰色決策的項目團隊組建方法研究[J].技術經濟與管理研究，2010，（S1）.

[5] 白楊，蔡杰，張素娟.一種具有最優知識合作效應的項目團隊組建方法[J].大連輕工業學院學報，2007，（2）.

[6] TUCKMAN BW，JENSENM A C.Stages of Small-Group Development Revisited[J].GroupOrganization Studies，1977，（11）.

[7] 羅伯特·K·威索基（美）.曹維武（譯）.創建有效的項目團隊[M].北京：電子工業出版社，2003.

[8] 丁榮貴，楊乃定.項目組織與團隊[M].北京：機械工業出版社，2011.