做“水”一樣的領導者

做“水”一樣的領導者

你可以在十升的容器里，裝上十一二升的土、沙子或米。但是，無論用什么樣的容器裝水，你都無法讓水高出容器的邊沿，因為水滿則溢。

所以孔子贊賞水的智慧說：“盈不求概，似度。”意思是水遇滿則止，有如君子處事有度，講究分寸。

經營企業的態度就如同水的智慧，過猶不及。

韋爾奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最經典例子：根據業績表現把員工劃分為三個類別，最好的20%，中間的70%以及最差的10%，給予前兩部分員工適當的獎勵，而最后的10%則遭到淘汰的命運。

雖然“末位淘汰制”因為過于嚴苛受到爭議，但韋爾奇堅持認為：這樣做的目的，只是使資源配置更合理而已。在資金和精力有限的前提下，只有將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失，才能獲得最大化的收益。

在推行“末位淘汰制”的問題上，韋爾奇顯得非常冷酷，堅持以鐵腕推行，最終，得以在公司內部形成了人人自危、人人爭先的局面。事實證明，“末位淘汰制”在通用電氣公司的發展史上起到了重大作用，韋爾奇也被列為世界最偉大CEO之一。

而美國大型零售企業凱馬特的失敗，則是對“度”把握失控的典型案例。

曾經聲名顯赫的凱馬特，堪稱業界的“教父”級企業。上個世紀七十至八十年代位居美國零售業榜首，創造了世界最大的連鎖超市和最大的零售企業。1981年，凱馬特的店鋪總數超過了2000家，網點覆蓋了美國50個州。

在當時而言，凱馬特已經足夠大了，“水”幾乎滿了。但CEO約瑟夫·安東尼并不滿足，認為只有不斷地擴大企業規模，才能保持自己獨有的強勢地位。為了使自己成為零售領域的“全能冠軍”，凱馬特放棄了自己的核心競爭力——折扣營銷，試圖通過收購不同的企業，向不同領域的擴張變得更加強大。

但最終由于跨越的領域過多過寬，競爭優勢無法延伸，這些耗費大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業，都因為虧損而不得不忍痛賣掉。

就在凱馬特四處擴張的時候，沃爾瑪已經悄悄趕上，取代了凱馬特成為美國零售業的霸主。雄風不再的凱馬特試圖通過價格戰與沃爾瑪一爭高下，但最終只落得破產的結局。

比爾·蓋茨說，對于成功的企業和企業家而言，最大的威脅不是來自競爭對手，而是來自于自身。管理者的心態對企業未來成敗具有關鍵的決定作用，保持水一樣的平和心態，知止為安，處事有度，才能使企業長盛不衰。

（責任編輯：龐永厚）