煤炭企業戰略成本管理改進措施與建議

文/趙宏亮

煤炭企業戰略成本管理改進措施與建議

文/趙宏亮

企業戰略管理是運用戰略思維對整個企業進行管理，將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。戰略成本管理就是從戰略角度來研究企業成本形成與控制的戰略。面對激烈的市場競爭和行業低迷狀態，加強戰略成本管理成為當前我國煤炭企業提升企業綜合競爭能力、應對行業危機和競爭性風險的需要，也是降低企業長期成本壓力的重要舉措。當前我國煤炭企業還存在思想觀念較為落后，缺乏戰略意識；缺乏有效的戰略層面的內外部考評獎懲機制；缺乏價值鏈分析和準確的成本動因分析；管理工具和手段較為落后，創新力度不夠；經濟技術一體化機制不完善；信息系統建設落后，不能形成有機整合；戰略成本管理的風險防控機制不健全等問題。企業必須針對這些問題，改進和完善相關工作。

一、加強學習與宣傳，塑造成本管理文化、提高全員成本戰略管理意識

提高員工的參與度，塑造支持企業整體戰略的成本管理文化是企業戰略成本管理的一項基礎工作。首先，通過廣泛的學習和宣傳，加強全體員工對戰略成本管理的重要性的理解和認識，在員工的頭腦中樹立成本優先的意識。其次，爭取高層領導對戰略成本管理的認同和重視。戰略成本管理要求高層領導從提高企業戰略競爭力的角度看待成本問題，任何戰略的行動和執行都離不開企業主要負責人的支持，戰略成本管理也不例外。第三，通過建立員工的戰略成本管理機制，培養戰略成本管理文化氛圍，用企業文化規范員工的行為，這是全員參與成本管理的“軟約束”，也是最具持久競爭力的因素。

二、完善內外部考評機制，營造戰略成本管理考評的良好環境

考評內容和考評方法直接決定企業的行為和決策，建立多層次、多維度的內外部考評體系成為當前企業戰略成本管理的一項重要工作。在考核指標的設計上，應兼顧企業短期利益和長期發展的需要，在考核指標的選取上，要兼顧定性指標和定量指標相結合，考核的重點和重心應放在如何提升企業的核心競爭力和創造持久的競爭優勢上面。

平衡計分卡作為一種考核內容較為全面、指標體系較為綜合，尤其是有效連接了業績衡量、評價過程和企業戰略的一種評價工具，在企業的戰略成本管理中運用的越來越廣泛。平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程和學習與增長四個維度對企業進行綜合評價，改變了過去只關注財務指標的短視現象，能從更長遠的角度出發，兼顧企業未來發展潛力和內部流程優化設計，從而更好地實現企業的戰略成本管理路徑。

通過提升考評人員的素質和建立考評工作持續的溝通協調機制為內外部考評創造條件，使得考評工作能夠得到有效的執行，同時考評信息反饋的質量得到提高，為下一步戰略成本管理的執行和調整提供基礎數據支持。

三、針對煤炭產品價值鏈和成本驅動因素，加強戰略管理

1.勘探環節。地質勘探是礦井設計的源頭，要通過加密鉆孔，多點勘探等方式盡可能多的取得第一手完備的地質資料，為礦井設計提高更多有價值的信息。部分始建于上世紀60至70年代的煤礦，受當時勘探設備和技術條件的制約，鉆孔的布置較為疏松，樣本信息匱乏，獲取的地質信息不充分，導致對資源賦存情況的誤判。結果到實際開采階段才發現，礦井煤炭資源的賦存呈典型的點狀分布，給后期開采工作帶來很大的難度，開采成本非常之大，導致礦井整體經濟效益不高。

2.設計環節。要從全局、長遠的戰略眼光來進行礦井設計。在設計方案的選取上要做到“瞻前顧后”，充分將技術設計與未來的投入產出比緊密聯系起來，優化各項因素，真正做到經濟技術的一體化。實際工作中，設計環節的外包往往促使承包方僅從減少設計環節、節約設計成本的角度出發而推出自己認為合理的設計方案，這就需要真正地將備選設計方案與長期利益需求結合起來，不能一味地出于降低短期成本而忽視企業長期利益的實現。

3.井型選擇與采掘設備選型環節。

（1）井型的確定很大程度決定著礦井未來的運營成本和安全成本。例如，皖北煤電集團北方公司所轄的麻地梁煤礦在露天礦和井工礦的井型選取上，在征求咨詢公司意見的基礎上，經過反復論證，最終選擇井工礦的開采方式，并在井筒形式的選擇上選擇斜井井筒，有利于縮短工期，降低建設成本和生產運營成本。

（2）設計產能的大小決定未來是否具有規模經濟效益。一段時間以來，很多煤礦建設采用預留產能的設計思路，將“抽壓排絞”等系統能力為遠期擴能留下很大余地。過大的設計產能可能會出現“大馬拉小車”的現象，造成產能浪費，使企業形成大量的沉沒成本，增加了運營成本，繼而導致總體效益不佳。因此，合理的確定設計產能尤為重要。

（3）井口和巷道位置的確定需要綜合企業資源賦存狀況等科學確定。如果將主副風井布置在采場附近，采用“急功近利”“有水快流”的開采方式，短期內有利于開采成本的降低和生產周期的縮短，但以后可能需要在更遠處開建新井，無疑會增加建設成本，造成在相對長。如果采用傳統回采方式將井口布置在回采工作面開始位置，則有可能不能踏準市場需求的節奏，使企業的經濟效益不能最大化。

（4）設備選型方面，必須在充分考慮地質條件的基礎上，結合企業的長遠利益來選擇合理的設備配置。

4.人力資本（源）成本。人力資源是企業的核心資源，尤其對于勞動密集型的煤炭企業來說，如何將企業的人力資源最大限度地轉化成企業的競爭優勢是戰略成本管理的重要課題。早在2005年，皖北煤電集團就開始取消了農民勞務工身份，將原農民勞務工轉為正式合同工，通過身份的轉換，實現了同工同酬，同時也解決了職工的住房、社保等問題，使其對企業有了歸宿感，解決了后顧之憂，提高了職工的工作積極性，勞動效率也得到了極大的提高。另一方面，人力資源的穩定也有利于企業在人力資源培訓方面的投入，并使人力資源最終轉化為企業的人力資本，提高了礦井的安全水平和生產效率。

5.產品結構管理。產品是企業價值實現的根本形式，是企業利益訴求得以實現的載體，戰略成本管理要求企業必須重視產品市場價值的實現和提高，而非一味降低產品的單位成本。通過為優化產品結構而增加投入，實現成本增值，是戰略成本管理的另一種體現。

（1）要從生產源頭改變設備設施和工藝流程，提高塊煤比率。將產品結構的管理向前延伸到產品線上，而非出井后分類和歸納，從源頭上減少以后洗煤環節成本的投入和浪費。

（2）提高煤炭企業產品再加工和再利用深度。在1998～2002年的煤炭企業的困難時期，皖北煤電集團頂住資金壓力，千方百計地籌集資金，在每個生產礦井都建設了配套洗煤廠，增加了儲煤圓筒倉，細分和優化了產品品種。結果證明，前期的投入是非常值得和有效的，通過提高塊煤比率，有效地提高了產品的附加值，洗煤產品的細分滿足了不同客戶的特殊需求，提高了產品的市場價值。

6.根據資源稟賦對礦井分類管理。早在“十一五”末期，皖北煤電集團就根據資源賦存狀況對所轄礦井進行分類和戰略設計，并以此決定未來五年各礦人力資源和礦井設備的投入程度。通過分析，將礦井分為資源衰竭型和資源豐沛型。針對衰竭型礦井采取壓縮投入、人員抽調、提前關井閉坑等措施減少資源投入。通過一系列的關井閉坑措施和組織結構調整，大大減少了無效投入，集團公司每年可減少虧損3.5億元。同時，對資源豐沛型礦井嚴格實施成本管理措施，采用多種技術和管理手段，在整個集團范圍內對人力、設備等相關資源進行優化配置和資源共享，將優質資源投向高效礦井，確保主力礦井經濟效益的實現。

7.變運銷管理為營銷管理，與客戶建立戰略合作關系，持續不斷地為客戶創造價值。

（1）樹立市場意識，重視日常客戶關系的維護。只有客戶的利益落到實處，企業的利益才能得到保障。

（2）基于長期客戶關系的維系，要在售后服務上重視客戶的利益訴求，尊重客戶的利益。

8.加強融資管理，從戰略角度降低融資成本。利用多種渠道、多種融資工具、多種融資方式降低企業的資金使用成本，合理搭配企業債務的期限和結構，進一步優化企業的資本結構和債務結構，保持企業財務結構的健康與穩定。在權衡資金需求、融資成本與效益承受能力之間關系的基礎上，通過引進戰略投資者以及優選債務融資工具，合理利用財務杠桿，不但控制了財務風險，還從長遠降低了資金成本。

總的來說，煤炭企業戰略成本管理改進需要樹立全員、全過程的戰略成本管理意識，并盡可能地爭取各層級主要領導的支持，從根本上保證各種戰略成本管理的措施能得以實施。要認識到適宜的內外部考評機制對戰略成本管理的重要性，合理的考評機制能為戰略管理提供正確和有效的反饋信息。考評機制不單純是對戰略成本管理實踐的一種檢驗，更重要的是從考評的過程中尋找下一步管理的方向和需要彌補的不足，進而更好地服務于戰略管理。

戰略成本管理應以健全的信息系統為支撐，一個有機的信息系統能為企業的戰略決策提供充分而又必要的信息，并為企業在激烈的市場競爭中的快速反應提供有價值的決策信息。應該建立風險防范機制作為戰略成本管理的保障。企業的經營始終處在一個復雜變化的環境之中，來自企業內部和外部的各種風險威脅著企業的生存和發展，只有建立一套風險防范機制和應對危機預案，才能使戰略成本管理方案得到順利地調整與實施。

（作者單位：皖北煤電集團公司）

（責任編輯：古偉鋒）