鮑店煤礦創新經營管控模式探討

高啟穩 翟東亮

（1.兗州煤業股份有限公司鮑店煤礦，山東省鄒城市，273513；2.兗礦集團南屯煤礦，山東省鄒城市，273515）

煤礦作為資源型企業，經營管理工作有其顯著的行業特色。當前，受宏觀經濟形勢影響，傳統產業增速逐步放緩，產能過剩現象加劇，煤炭低價競爭愈發激烈，買方市場信心不足，短期市場難有好轉。面對嚴峻經濟形勢，鮑店煤礦創新經營管控模式，構筑 “三大體系”、深化 “四項重點”、強化“五項措施”，探索形成了獨具特色的煤礦大經營格局。

1 構建“三大體系”

1.1 構建經營活動分析體系

建立經營管理定期分析改進機制，堅持用客觀詳實的數據引導決策，強化各類資金、財務報表管理，實現經營信息數據化、網絡化，科學監管資金計劃、指標完成、費用超支等情況，及時預警。每月召開經營計劃會，每季召開經營分析會議，定期分專業聽取各單位經營管理工作情況，全面總結經驗，深入查找問題不足，制定針對性改進措施。每年由總會計師牽頭，召集經營考核部門集中封閉辦公，緊密結合生產接續實際，全面分析經營形勢和增支因素，科學測算各項指標，超前研究制定經營管理工作思路措施，制定年度經營管理工作意見，作為經營管理工作指導性、規范性、綱領性文件。

1.2 構建內部控制規范體系

根據 《企業內部控制基本規范》，搭建礦井內部控制規范體系，建立內部信息傳遞、報告評估、控制監督機制，變自上而下的外部控制為自覺自發的內部控制，全面規范5項控制環境、7項控制活動和8項控制手段，找準單位內部、專業內部重點經營環節和關鍵控制點，規范經營行為，強化內部控制，防范各類風險，提高財務信息質量，提升經營效率和效益。

1.3 構建目標責任考核體系

深化經營目標責任管理，完善礦主要領導—分管領導—專業科室—區隊—班組五級經營責任落實體系，強化事前、事中、事后控制，劃小核算單位，逐級簽訂經營管理目標責任書，一級抓一級，一級保一級，層層分解落實。實行成本費用總承包，將全礦材料費、電費、綜機租賃費等23項可控費用細化分解到分管領導和區隊。完善生產經營承包單位的考核管理，實施一廠一策。對井下區隊實施以工作量、成本費用為主的考核；對生產經營承包單位實施以產值、收入為主的考核；對機關科室、后勤服務單位實施以費用總額承包為主的考核。實施臺階式考核獎勵辦法，優化累計考核、月度兌現、逐季遞增、全年通算的考核方式，不斷強化經營目標責任的分解、分析和考核。強化薪酬管理，實行 “433”結構工資制和抵押金制度，堅持工資分配向效益型單位、向苦臟累險崗位、向外部創收單位適度傾斜，將工資收入與職工個人績效掛鉤，實行浮動分配。

2 深化“四項重點”

2.1 深化風險預控抓防范

健全風險組織機構，開展風險管理知識培訓，增強干部職工風險意識，堅持以防范安全、經營、市場、法律等風險為重點，嚴格落實財務管理、審計監督、內部控制等措施，全面提升辨識、防范和控制風險的能力，有力保障國有資產保值增值。

2.2 深化全面預算抓執行

不斷深化全面預算管理，建立全面預算管理資金定期通報制度，對各單位可控費用進行規范，對超支項目認真組織分析，維護計劃的嚴肅性。按照“有預算不超支、無預算不開支”的原則，擴大預算考核范圍，實行分類管理、分段考核，進一步提升預算編制質量、執行質量和考評質量。

2.3 深化對標管理抓單耗

按照設標要全面、追標有措施、達標嚴考核、創標重獎勵的 “四步走”總體思路，科學實施對標管理。與高等院校合作開發對標管理軟件，強化對標知識培訓和日常監督管理，確保對標管理系統良性運行。從安全生產、經營管理、黨群工作3個方面40余項指標入手，收集、整理、確定各類對標值3000余個。充分發揮對標管理優勢，將單項消耗列為重要指標項，進行全面對標。鮑店煤礦15類333項礦井對標指標中，206 項完成考核計劃，32項指標創造了新標值；130 項材料單耗對標指標，達標104項，達標率為80%。

2.4 深化班組核算抓精細

建立健全節能減排指標考核體系，積極淘汰高耗能設備，逐步實現節能環保工作從末端治理向源頭控制轉變。合理安排生產檢修時間，避峰填谷，控制用電增量。逐步推進經營核算點下移，在重點采區、主要工作面和掘進迎頭安裝計量設施，建立單頭單面計量考核制度，實現關鍵區段成本單獨核算。細化班組考核標準，做到人人肩上有指標，實行班結班清，引導全礦干部職工共同參與到經營管理、費用控制中來，形成齊抓共管工作合力。

3 強化 “五項措施”

3.1 強化煤炭生產組織

以兗礦集團公司 “6632”工程為動力，超前規劃生產接續方案，科學擺布采掘關系，依托成熟的綜采放頂煤工藝，優化勞動組織，調控生產節奏，集中高效均衡組織煤炭生產，創出了全國網下放煤的最好水平。對主井提升系統、井下運輸系統和選煤廠洗選系統等進行全面升級改造，礦井科技裝備水平、綜合配套能力大幅提升。堅持綠色精細開采思路，建立了以正規工作面開采為主，邊角煤、薄煤層工作面為輔的長期科學合理配采的生產布局。日產量穩定在2萬t左右，動態產量變化實現一周內可調，年產量基本接近核定生產能力，為其他各項經營指標的順利完成提供了有力保障。

3.2 強化 “三零”工程建設

牢固樹立精品名牌意識，深入推進 “三零”工程長效機制建設，嚴抓源頭生產、洗選加工、精煤除雜等環節管理，確保了煤炭質量穩定受控。狠抓洗選發運工作，優化品種結構，合理確定回收率與精煤產率之間的關系，充分發揮選煤廠 “搖錢樹”、“聚寶盆”作用。強化配煤工作，精確控制發熱量和灰分含量，杜絕質量過剩。按照 “先火車、后地銷”原則組織發運，努力實現經濟效益最大化。深化兩場標準化建設，組織開展 “服務零距離”等系列活動，不斷提升 “兗礦煤”品牌形象。目前，礦井精煤萬噸含雜率穩定在1.2kg左右，毛煤含雜率穩定在80kg以下，批合格率100%，實現 “零賠付”。

3.3 強化資金計劃落實

嚴格資金計劃編制、審批和執行，加快各類資金計劃落實，積極推進各項技改、基建工程，爭取早投入、早見效。強化資金計劃執行情況的監督考核，建立重點工程后評價制度，對完成的項目逐一組織質量驗收和效果評估，堅決杜絕重復性投入；沒有按照計劃落實的項目，責任部門和單位進行書面分析，追究責任。

3.4 強化回收復用管理

以“大清理、大整頓、大提高、大改觀”為重要載體，完善回收復用長效機制，加大回收復用力度，對于廢舊物資，能循環使用的要循環使用，能自己加工修復的配件不準外委，能復用的材料不準報廢，未經審批擅自外委的，嚴肅追究相關人員責任。嚴格回收復用修前鑒定和修后驗收考核。建立井下回收復用基地，回收復用物資分類存放，碼放整齊，實行定置管理。強化庫存管理，嚴把材料審批領用關口，提高領用計劃性，實現精確控制，減少浪費。定期開展庫存物資集中式、拉網式大清查，動態掌握庫存信息，強化資源共享、物資調劑、清倉利庫力度，最大限度盤活存量資產。

3.5 強化生產過程中的經營管理

堅持以工序控制和工效管理為突破口，推動成本管理由總額、結果控制向階段、過程控制轉變。

（1）提高單進降成本。全面提高掘進單進水平，優化勞動組織，提高人工效率、設備運行效率和安全系數，努力降低材料消耗和人工成本。

（2）優化支護降成本。充分考慮巷道的用途、使用年限、地質構造，進而采取不同的支護方式，優化支護參數，降低支護成本，杜絕質量過剩。科學設計降成本。建立測繪、技術、通防部門與采煤、安裝及下一使用單位之間的密切聯系，在設計、施工過程中就超前考慮，確保一次成巷，避免因返工造成巨大浪費。

（3）技術創新降成本。深入轉變觀念，重視科技創新，緊緊圍繞生產過程優化和生產工藝技術改進重點，大膽設想，小心求證，積極引進新技術、新工藝，深入開展增收節支點創建、技術創新和小改小革活動。

（4）設備管理降成本。加強設備管理和日常維修維護，把開機率和設備的損壞率作為重要考核內容，督促各單位保證維修質量，提高設備開機率。